Управление конфликтами и стрессами в организации

     1) во – первых, доверием к нему;

     2) во – вторых, договоренностью о пределах своих обязанностей;

     3) в – третьих, возможностью  встречных предложений идущих  к нему от них самих;

     4) в – четвертых, требованием  обеспечивать необходимую помощь  в тех или иных рабочих ситуациях. 

     Только  при таких «смягчающих обстоятельствах» руководитель имеет моральное право принимать решения за других. Такие решения становятся управленческими именно потому, что основаны на компенсаторной «обратной связи» со стороны исполнителей.

     Сегодня в ООО «Автоопт-Пермь» директор переживает ответственность за принятые решения в одиночку, он может допускать в результате этого ошибки в управленческом цикле из – за сильного стрессового состояния: груз ответственности оказывается тяжел. Но тогда, когда он чувствует сопереживание этой ответственности своими сотрудниками, ее груз значительно облегчается. Работники помогают ему и психологически, и реально выполнять работу, заданную его управленческим решением.

     В теории управления общепризнанным является «золотое правило» руководства, суть которого такова: самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще руководитель применяет этот метод, тем оптимистичнее оказывается и организация исполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности – базовый принцип, «работающий» на организацию «коммуникативного пространства».

     Следовательно, необходимо пересмотреть круг обязанностей опытных сотрудников ООО «Автоопт-Пермь» и дать им больше самостоятельности в решении оперативных вопросов. Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

     При этом профессионализм тех, кто берет, на себя дополнительные задачи будет расти, что положительно скажется на всем производственном процессе.

     Каждый  руководитель стремится создать  такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

     Качество  управленческих решений зависит  от того:

     1) насколько они устойчивы к  «сбойным» ситуациям;

     2) в какой мере они оказались  деформированы ошибками исполнителей;

     3) как стали проявляться те дефекты,  которые были спонтанно заложены  в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.

     Контроль  организации исполнения управленческих решений – это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

     Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется  им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации.

     Контролируя организацию исполнения работ, руководитель ООО «Автоопт-Пермь» должен будет отслеживать прежде всего:

     1) повторяемость «сбойных» ситуаций;

     2) интенсивность их проявления;

     3) их способность увести в сторону  рабочий процесс;

     4) их нарастающую угрозу.

     Он  должен будет наблюдая, выжидать, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из – под контроля.

     Поэтому директор каждый раз должен будет определить для себя «критическую точку»: или – или. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций покажет, какие ошибки допускают работники. Разбор этих ошибок и станет главным в оценке каждого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто будет допускать ошибки, но анализирует их, он станет осторожнее и изворотливее. Такой контроль – при мудром руководителе – научит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и будет заключаться смысл контроля, помогающего развиваться методу делегирования полномочий.

     Контроль  случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, «отбиваясь» от них.

     Предлагаю ввести в ООО «Автоопт-Пермь» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце – концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

     Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный  контроль, в то же время для опытных  работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

     Детальный контроль может сыграть отрицательную  роль, так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать, и стремятся найти другое место работы.

     В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

     Директору ООО «Автоопт-Пермь» в этом случае достанется организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению позитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды.

     Некомпетентность  руководителя, например, может блокировать  инициативу работников, а может, наоборот, ее стимулировать: выправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в постановке и самоорганизации дела.

     Руководитель  также решает для себя, какие соотношения  факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

     Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Автоопт-Пермь» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях, при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Проведенный в работе анализ теоретических источников по теме проекта позволяет сделать следующие выводы. Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.      

      Конфликт  – это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни.

Однако  не всякое противоречие можно назвать  конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту. Конфликтность присуща каждому предприятию в той или иной степени.

      Для анализа конфликтности выбрано предприятие ООО «Автоопт-Пермь».Не смотря на хорошее финансовое положение предприятия, в ООО «Автоопт-Пермь» наблюдается повышенный оборот кадров, обусловленный разными причинами, одной из наиболее частых из которых стала причина, которую увольняющиеся определили, как «повышенная конфликтность». Ответы могут трактоваться как уход по причине конфликтов как межличностного, так и межгруппового.

      Для снижения конфликтности в ООО «Автоопт-Пермь» предложены следующие мероприятия: разработка и внедрение должностных инструкций для каждого работающего; для повышения корпоративности и улучшения морального климата – разработать Правила корпоративного поведения; для улучшения процесса принятия управленческих решений, повышения статуса сотрудников, гибкости процесса управления внедрить метод делегирования полномочий. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций – в придании большей прозрачности трудовому процессу. На основе кадровых технологий, в работе предложена структура должностных инструкций, определены цели и приведен пример разработки должностной инструкции для менеджера по работе с персоналом. Сотрудники нуждаются в самостоятельности, поэтому необходимо внедрить систему делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим по всей иерархии управления ООО «Автоопт-Пермь».

      Делегировать часть полномочий директора руководителям служб, а от вторых в свою очередь ключевым специалистам. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.  Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО «Автоопт-Пермь» должны стать оперативные совещания. При делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим.

      Объектом  контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Список использованной литературы

1. Бухалков  М. И. Управление персоналом. – М.: Инфра  – М, 2005. – 299 с.
2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 389 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3–е изд. – М.: Гардарика, 2006. – 404 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Прогресс, 2008. – 342 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Новое знание, 2006. – 357 с.
6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. – М.: Норма, 2008. – 187 с.
7. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – 3–е изд., доп. и перераб. – М.: Издательство БЕК, 2008. – 269 с.
8. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2005. – 282 с.
9. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2008. – 363 с.
10. Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2006.– 425 с.
11. Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. – 2–е изд., доп. – М.: Инфра – М, 2007. – 312 с.
12. Орлов А.И. Теория принятия решений: Учебное пособие. – М.: МАРТ, 2004. – 288 с.
13. Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось – 89, 2006. – 268 с.
14. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. – М.: Юнити, 2009. – 328 с.
15. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА – М, 2005. – 398с.
16. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. – М.: Экмос, 2005. – 357
17. Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Издательство ЭКМОС, 2007. – 505 с.
18. Файоль А., Эмереон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер. с англ. – М.: Юнити, 2008. – 414 с.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2007. – 320 с.