Управление конфликтами и стрессами в организации

     Такое плотное сопровождение первого  лица впервые было востребовано в  политике, где уровень эмоционального напряжения особенно велик в ходе проведения предвыборной кампании. Жесткий график выступлений на радио, телевидении, ответы на вопросы во время встреч с избирателями требуют от политика быстрой смены режимов активности и отдыха. И выдерживать избирательный накал можно благодаря консультантам-коучерам, которые помогают кандидатам на высокий пост не только справиться с эмоциональным состоянием, но и выстроить методику ответов на возможные каверзные вопросы со стороны избирателей, найти правильную линию поведения в ходе полемики с конкурентами. Например, у Билла Клинтона был целый штат консультантов. Примерно на 80% возможных вопросов они предоставляли Клинтону готовые ответы, на оставшиеся 20% вопросов, предугадать которые было невозможно, подготавливали схемы ответов с использованием методик переключения внимания аудитории. Самого же кандидата учили удерживать эмоциональное равновесие даже в условиях жесткого прессинга. Так как уровень эмоциональных перегрузок у бизнесменов не ниже, а в некоторых случаях даже выше, чем у политиков, то услугами консультатнов-коучеров начали пользоваться и первые лица коммерческих структур.

     Высококвалифицированных коучеров на российском рынке консалтинговых услуг сегодня мало, и их работа стоит достаточно дорого. Основное отличие коучера от обычного психолога  состоит в том, что психолог имеет дело с причиной проблемы, в то время как коучер опирается на успехи руководителя, его сильные стороны, видение перспективы. Результатом работы коучера должно быть более легкое (без эмоциональных срывов) достижение поставленных руководителем целей при ведении бизнеса.

      Выравнивание микроклимата в коллективе

     Микроклимат в коллективе зависит от очень  многих факторов: от того, как подобраны  сотрудники в отдел (дополняют ли они друг друга или каждый ведет  свою индивидуальную линию, не обращая  внимания на сослуживцев), как строится процесс мотивации персонала, насколько личные цели сотрудников согласуются с целями организации, какое внимание уделяется карьерному росту сотрудников внутри компании и т. д. Все это можно назвать профилактическими мерами, позволяющими не допустить дестабилизации в коллективе и создать атмосферу доверия и взаимопомощи даже в сложных ситуациях.

     Мероприятия же по стресс-менеджменту проводят на корпоративном уровне, они определяют идеологию компании в форме тезисов  и принципов, которыми руководствуется весь персонал в своей работе. Приведем пример таких принципов: "Нет поражений, есть только обратная связь" или "Из каждой сложной ситуации есть как минимум три выхода". Представьте, насколько повысится потенциал и стрессоустойчивость компании, если каждый сотрудник в своих действиях будет руководствоваться такими убеждениями.

     Нередко руководство компании жалуется, что  после того или иного тренинга сотрудники применяют освоенные  в ходе обучения методики лишь 2-3 месяца, а потом опять работают по-старому. Причина часто кроется в том, что руководство продолжает использовать прежние методы управления сотрудниками, которые получили новые знания. Выход один - не только обучать сотрудников, но и вносить изменения в идеологию, корпоративную культуру компании. Именно поэтому программы по стресс-менеджменту выстраиваются так, чтобы охватить персонал всех уровней и повлиять на работу компании в целом. Хочется привести высказывание руководителя, который реализовал в своей компании программу по стресс-менеджменту: "Раньше на еженедельных совещаниях, где сотрудники отчитывались о проделанной работе, мне приходилось выслушивать долгие рассказы с объяснениями, почему не удалось выполнить то или иное задание должным образом. Теперь я просто спрашиваю: "А что вы сделали для того, чтобы у вас все получилось? Какие три выхода из возникшей сложной ситуации вы нашли? Какие дополнительные ресурсы вам требуются, чтобы работа выполнялась без сбоев?" При таком подходе производительность труда сотрудников повысилась в несколько раз, да и микроклимат в коллективе улучшился, так как все внимание персонала направлено на поиск решений, а не на разбор причин неудач".

     Стресс-менеджмент уверенно занимает свою нишу на рынке  кадровых услуг. И хочется верить, что с его помощью удастся  снизить уровень психологических нагрузок, которые испытывают руководители и сотрудники бизнес-структур, наладить бесперебойную работу в компании, направленную на получение хорошего результата.

 

3. АНАЛИЗ ВОЗНИКНОВЕНИЯ  КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ НА ПРИМЕРЕ ООО  «АВТООПТ-ПЕРМЬ»

1. Общая характеристика ООО  «Автоопт-Пермь»

     Общество  с ограниченной ответственностью «Автоопт-Пермь» зарегистрировано 25 октября 2003 года.

       Организационно-правовая форма –  общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная.  Учредителем является физическое лицо. Организация арендует офис и складские помещения на территории города Перми.

     В штате организации состоят 12 человек: директор, бухгалтер, 4 менеджера, 2 водителя и 4 складских рабочих. Основной вид деятельности организации - оптовая торговля автомобильными частями. В процессе своей деятельности организация заняла одно из лидирующих мест в данном виде деятельности.

     Организация является официальным представителем 4 заводов изготовителей автомобильных  частей, что позволяет ей иметь некоторые конкурентные преимущества и вести гибкую ценовую политику.

      В процессе своей деятельности организация  использует собственные и заемные (краткосрочные банковские кредиты) источники финансирования.

      Организация применяет общую систему налогообложения.  

     На 1 января 2011 года компания насчитывает 170 клиентов из них:

1. Розничных магазинов в Перми – 120 магазинов (2008 г. – 95 магазина);
2. Розничных магазинов в области – 40 магазинов;

     В части регионального развития наиболее значимыми событиями 2010 года стало подписание долгосрочного договора с несколькими крупными областными  компаниями.

     В настоящее время на рынке автозапчастей  для грузовой и сельскохозяйственной техники розничной торговли г. Перми  помимо компании «Автоопт-Пермь» доминируют две торговые фирмы– «Пермавтотехника» и «Сельхозтехника»:

     Компания  «Пермавтотехника» занимает второе место после ООО «Автоопт-Пермь» по розничному обороту в регионе. 

     Таблица 3.1

     Аналитическая характеристика основных производственно-экономических показатели деятельности ООО «Автоопт-Пермь»

Показатели	2009 г.	2010 г.	Изменения +/-	Темп роста, % 2006/ 2005
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (без налогов)	37203	68532	+31329	184,21
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	34131	62302	+28171	182,54
Валовая прибыль	3072	6230	+3158	202,8
Коммерческие  расходы	793	1395	+602	175,91
Управленческие  расходы	1045	2320	+1275	222,01
Прибыль убыток от продаж	1234	2515	+1281	203,81
Прочие  расходы	31	53	+22	170,97
Прибыль (убыток) до налогообложения	1203	2462	+1259	204,66
Чистая  прибыль (убыток) отчетного года	914	1871	+957	204,7
Рентабельность, %	2,46	2,73	+0,27	110,98

 

      За  отчетный период наблюдается рост всех производственно-экономических показателей деятельности организации, что является безусловно положительным моментом. Выручка предприятия от продажи товаров увеличилась на 84,21%, что в абсолютном выражении составило 31329 тыс. руб., чистая прибыль увеличилась на 630 тыс. руб. или 50,77%.

      В 2010 году темп роста объема реализации на 20,45% меньше темпа роста прибыли, что связано с ростом рентабельности продаж в связи с увеличением  среднего процента торговой наценки. Но в тоже время увеличились расходы  по статье коммерческие расходы на 75,91% и по статье управленческие расходы на 122,01%. Это вызвано тем, что увеличение объемов продаж повлекло за собой необходимость принятия на работу новых сотрудников, а также с общим повышением ставок заработной платы в целом по организации и увеличением платы за арендуемые помещения.

      Но, несмотря на дополнительные расходы, за 2010 год рентабельность продаж выросла  на 0,27%, что говорит о повышении  окупаемости затрат.

2. Диагностика конфликтов и стрессов в ООО «Автоопт-Пермь», и особенности  управления ими

     Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы в ООО «Автоопт-Пермь». Данные сведены в таблицу 3.2  

     Таблица 3.2

     Структура сотрудников по стажу работы

	Стаж  работы			Общий итог
	до 1 года	от 1 до 5 лет	С момента образования
Количество, чел	3	7	2	12
Структура, %	25	58	17	100%

 

      Как видно из аналитических данных, в  ООО«Автоопт-Пермь» только четверть работников работает с момента основания, большую группу составляют работники, проработавшие в ООО «Автоопт-Пермь» менее 1 года, их 25%, следующая по численности группа – те, кто отработали более 1 года, но менее 5 лет - 58%.

      Рассмотрим  численность персонала за последние 3 года в таблице 3.3

Таблица 3.3

     Динамика  изменения численности персонала ООО «Автоопт-Пермь»

	2008	2009	2010	Отклонение (2010 к 2008), чел	Темп роста , %	2008	2009	2010
	Чел	Чел	Чел	%	Чел	%
Общая численность	7	9	12	71%	12	100%	28%	33%

 

      За  последние три года общая численность предприятия возросла на 71% с 7 до 12 работников.

     Увеличение  общей численности персонала  обусловлено ростом объемов услуг, который за последнее три года значительно увеличился, что объясняется увеличением спроса на предлагаемые услуги.

     Рассмотрим  процесс движения персонала предприятия (табл. 3.4).

Таблица 3.4

     Динамика  движения персонала ООО «Автоопт-Пермь» в 2006-2008 гг.

Показатель	2008		2009		2010		Отклонение 2010 к 2008 г	Темп  роста, %
	Чел	%	Чел	%	Чел	%
Общая численность	7	100%	9	100%	12	100%	5	12,5%
Принято за год	3	43%	5	55%	2	16,5%	-1	0%
Уволено за год	1	14%	2	22%	2	16,5%	1	40%