Управление как искусство

ГЛОБАЛЬНЫЕ  ПОТРЯСЕНИЯ. Начало второй мировой войны отрицательно сказалось на деятельности Nestlé. Прибыль компании сократилась с 20 миллионов долларов США в 1938 году до 6 миллионов в 1939. Нейтральная Швейцария становилась все более изолированной от охваченной войной Европы, и компания перевела значительную часть своих сотрудников в Стамфорд, штат Коннектикут. По иронии судьбы, вторая мировая война помогла ускорить продвижение новейшего продукта компании — Nescafé. После того, как Соединенные Штаты вступили в войну, Nescafé стал основным напитком американских солдат и офицеров, несших службу в Европе и Азии. К 1943 году ежегодный объем производства достиг миллиона коробок. Как и во время первой мировой войны, уровень производства и продаж в условиях военной экономики значительно вырос: общий объем продаж подскочил со 100 миллионов долларов в 1938 году до 225 миллионов в 1945. К концу войны руководители Nestlé неожиданно обнаружили, что возглавляют концерн, лидирующий в мировом кофейном бизнесе, а также в других традиционных для Nestlé сферах производства.

РОСТ  ПРОИЗВОДСТВА И РАСШИРЕНИЕ АССОРТИМЕНТА.  Послевоенные годы стали самой динамичной фазой в истории Nestlé. В этот период рост компании основывался на расширении ассортимента производимых компанией продуктов питания. К Nestlé присоединилась компания Alimentana S.A. — производитель супов и приправ Maggi. Название сменилось на Nestlé Alimentana Company. Затем последовало приобретение в 1950 году компании Crosse & Blackwell, британского производителя консервированных продуктов, а также компаний Findus в 1963 году (замороженные продукты), Libby в 1971 (фруктовые соки) и Stouffer в 1973 (замороженные продукты). Тем временем продолжался рост популярности Nescafé. С 1950 по 1959 год продажи растворимого кофе почти утроились, а с 1960 по 1974 — выросли еще вчетверо. Объем продаж компании вырос в четыре раза за 15 лет, прошедших с момента окончания второй мировой войны. Разработка новой технологии низкотемпературной сушки привела к появлению в 1966 году новой марки растворимого кофе — Taster’s Choice. Наконец, руководство Nestlé пришло к решению, впервые выйти за рамки пищевой промышленности. В 1974 году компания стала крупнейшим акционером мирового лидера в производстве косметики — компании L’Oreal.

ИЗМЕНЕНИЕ ПОЗИЦИЙ. В 1974 году позиция Nestlé стала претерпевать изменения. Впервые с 1920 года экономическое положение компании ухудшилось в связи с повышением цен на нефть и замедлением экономического роста индустриальных стран. Кроме того, упали курсы мировых валют по отношению к швейцарскому франку. В результате, в период с 1975 по 1977 год цены на кофе выросли в четыре раза, а на какао — в три раза. Как и в 1921 году, компании пришлось оперативно реагировать на радикально изменившуюся рыночную ситуацию. Увеличение объемов продаж в развивающихся странах частично смягчило последствия спада на традиционных для Nestlé рынках, но в то же время заключало в себе риск, связанный с нестабильным политическим и экономическим положением в этих странах. Чтобы сохранить баланс, Nestlé приобрела компанию Alcon Laboratories, Inc., не имеющую отношения к пищевой промышленности — американского производителя фармацевтичекой и офтальмологической продукции.

NESTLÉ  СЕГОДНЯ И ЗАВТРА. Первая половина девяностых годов стала для Nestlé благоприятным периодом: торговые барьеры были ликвидированы, а на мировом рынке продолжались интеграционные процессы. Открытие Центральной и Восточной Европы, а также Китая, предоставило Nestlé новые пути сбыта своей продукции. Nestlé начала XX век со слияния с «Англо-швейцарской компанией по производству сгущенного молока», чтобы увеличить ассортимент выпускаемой продукции и расширить географию своей деятельности. В новое тысячелетие компания входит как уверенный лидер пищевой промышленности, с более чем 500 фабриками в 70 странах и ежегодным объемом продаж более 71 миллиарда швейцарских франков. С 1996 года процессы консолидации нашли отражение в приобретении итальянского концерна по производству минеральной воды San Pellegrino (в 1997 году), покупке английской компании Spiller Petfoods (в 1998 году), а также в решении продать торговую марку Findus (в 1999 году) с целью сконцентрировать усилия на производстве более прибыльных замороженных продуктов. Приобретение Spiller Petfoods укрепило позиции Nestlé в Европе на рынке кормов для домашних животных, на который компания вышла еще в 1985 году, приобретя фирму Carnation и ее торговую марку Friskies. Carnation была приобретена с аукциона за 3 миллиарда долларов США. В то время она имела большой вес среди американских компаний-производителей продуктов питания. Слияние предприятий стало одним из крупнейших за всю историю пищевой промышленности. Недавнее решение Nestlé о закрытии предприятий по производству молотого кофе в США (Hill Bros, MJB, Chase & Sanborn) позволит компании сосредоточить усилия на новой элитной линии Nescafé, производство которой началось в сентябре 1999 года. Сохранение лидирующих позиций в условиях изменчивого рынка требует от компании достаточной подвижности. Существующий ассортимент продукции дополняется, география деятельности — расширяется. 

2.2. Деятельность компании «Nestle» в Российской Федерации.

Отношения "Нестле" с Россией имеют  давнюю историю.

     Компания  поставляла свою продукцию в Россию уже в конце 19-го века, когда петербургский  торговец Александр Венцель подписал эксклюзивный контракт с Генри Нестле на поставку молочной продукции на территории Российской Империи.

     Новый этап наступил в начале 90-х годов 20-го века, когда "Нестле" создала  сеть импортеров и дистрибьюторов, которые стали активно развивать  продажи основных торговых марок "Нестле", включая Nescafe и Nesquik.

В апреле 1995 года "Societe pour l'Exportation des Produits Nestle S.A." открыло свое представительство  в Москве. Год спустя ООО "Нестле Фуд" стала полноценной российской компанией, организовав сеть собственных  складов и наладив систему  сбыта и маркетинга для продвижения  продукции на рынке.

     Сегодня, "Нестле" является лидером российского  рынка кофе, рынка шоколадных изделий  и рынка мороженого. "Нестле" является одной из сильнейших компаний и усиливает свое присутствие на рынках кулинарной продукции и карамели. Многолетний успех "Нестле" на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В первую очередь, "Нестле" укрепила свои позиции и расширила свое присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта.

     Две торговые марки "Нестле", Нескафе (в 1998 и 2000 годах) и Магги в 1999 году, были удостоены почетной награды "Народная Марка", что стало свидетельством необычайно высокой популярности этих продуктов у российских потребителей. Также в 2000 году торговая марка "Савинов" получила Гран-при конкурса "Бренд Года", национальной профессиональной награды в области эффективного маркетинга и рекламы; звания "Бренд года" была удостоена и "Россия" за эффективный вклад в долгосрочную стратегию развития торговой марки.

     Деятельность "Нестле" в России была также  высоко оценена ведущими представителями  индустрии и экспертами. В 1998 году Американская Торговая Палата в России объявила "Нестле" "Компанией  года" за ее приверженность российскому  рынку, производственный рост и узнаваемость продукции. В подтверждение продолжающегося  успеха компании, в декабре 1999 года, независимая группа экспертов, созванная  деловым еженедельником "Компания", наградила "Нестле" национальной премией в области бизнеса  как "Лучшую российскую компанию в  производстве товаров массового  спроса".

     Стратегия компании "Нестле" во всем мире заключается  в осуществлении долгосрочных инвестиций. В рамках этой стратегии компания активно вкладывает средства в местное  производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а  также использует местное сырье  и компоненты. Таким образом, "Нестле" соединяет международный опыт и лидерство в пищевой индустрии с потребностями потребителей.

     В начале 1995 года "Нестле" приобрела  контрольный пакет акций кондитерской фабрики "Россия" в Самаре, выпускающую  шоколад и другую кондитерскую продукцию. С тех пор компания сделала  большие капиталовложения в техническое  оснащение и промышленное переоборудование фабрики. Инвестиции компании позволили  наладить местное производство батончиков Nuts и шоколада "Нестле Классик", ранее импортируемых в Россию, а также знаменитого во всем мире шоколадного напитка Nesquik.

     Другое  важное капиталовложение "Нестле" в России - это приобретение в  июне 1996 года контрольного пакета акций  ООО "Нестле Жуковское мороженое". Были осуществлены инвестиции в установку  нового современного оборудования, которое  позволяет производить традиционное российское мороженое под новыми торговыми марками, такие как: пломбир "48 копеек", эскимо "Кимо", "Розочка", "Снегурочка".

     Третий  инвестиционный проект был реализован в ноябре 1996 года, когда "Нестле" через принадлежащее ей АО "Россия" приобрела контрольный пакет  акций самарской кондитерской фабрики  АО "Кондитер". Позднее АО "Кондитер" и "Россия" были объединены в ОАО "Кондитерское объединение "Россия", что позволило объединить опыт двух лидеров кондитерского производства и расширить ассортимент новой  продукции.

     В январе 1998 года "Нестле" приобрела  контрольный пакет акций двух кондитерских фабрик - АО "Алтай" в Барнауле и АО "Камская" в  Перми, которые выпускают шоколадные конфеты, карамель и печенье. "Нестле" продолжает осуществлять инвестиции в  обе фабрики, приводя их производственные мощности и инфраструктуру в соответствие с международными стандартами компании.

В июне 1998 года "Нестле" купила контрольный  пакет акций АО "Хладопродукт" в Тимашевске Краснодарского края. Эта фабрика мороженого дополняет мощности по производству мороженого "Нестле" в городе Жуковский.

     В конце 1999 года "Нестле" расширила  производственные мощности фабрики  в городе Жуковский, приступив к  производству бульонных кубиков  Магги.

     Проявлением приверженности "Нестле" к России и особой заботы компании о российских детях стало генеральное спонсорство  детской телепередачи "Улица Сезам" - российской версии любимой во всем мире детской образовательной программы. "Нестле" также выступила официальным  спонсором детских фестивалей во время празднования 850-летия Москвы.

     "Нестле" вносит свой вклад в культурную  жизнь России, являясь генеральным  спонсором Московского Симфонического  Оркестра. В мире театрального  искусства "Нестле" стала известна  как ежегодный генеральный спонсор  фестиваля "Золотая Маска", III-его Международного театрального  фестиваля им. А.П. Чехова, а также  других театральных проектов. Два  года подряд в 1999 г. и 2000 г. "Нестле" выступала спонсором  Московского Кинофестиваля. В  2001 году Нескафе и Россия стали  генеральным спонсором III-ей Всемирной  театральной Олимпиады в Москве, а также IV-ого Международного  театрального фестиваля им. А.П.  Чехова.  

2.3. Искусство управления в компании  «Nestle»

История феноменального успеха  фирмы  «Nestle»  наводит  на  определённые мысли.                                                                                                                      Во-первых, «Нестле» развивалась чрезвычайно быстро,  но  путь,  который она проделала, является  стандартным  путём.

 Во-вторых:  технологические  и организационные нововведения  сказываются  на  общем  уровне  хозяйства.

 В-третьих:   выявляется   роль   нововведений,   как   важного,    практически единственного  средства,  опираясь  на  которое  маленькая  компания   может  превратиться  в  ведущую  монополию.  Лишь  немногие  оказались   способными целиком пройти этот путь.  Было бы наивным полагать, что можно  теоретически разгадать все секреты успеха, «вычислить», почему он выпал на  долю  «Нестле».                                                       

 Но один составляющий элемент  успеха  буквально  бросается  в  глаза  –  это личный талант генерального директора всемирно известной компании Петера  Брабека, превратившегося из спокойного кабинетного управляющего в страстного энтузиаста-альпиниста. С  тех пор, как в 1997 году Брабек возглавил «Нестле», эта компания, достаточно избалованная за свою более чем столетнюю историю самыми разными победами и успехами, пережила целую серию совершенно невероятных подъемов. Ни одному из прежних руководителей даже и не снилось увеличить совокупную корпоративную прибыль за полгода более чем на треть. Брабеку это удалось. Несколько поколений менеджеров Nestle мечтали сделать свою компанию безусловным лидером мирового производства продуктов питания, вывести ее в передовые ряды сверхкрупного глобального бизнеса. А Брабек и сделал, и вывел.        

Главным кулинаром, который — по выражению обозревателя «BusinessWeek» Ричарда Томлинсона — «делает блюдо под названием «Nestle» столь деликатесным и привлекательным для инвесторов», выступает сейчас Петер Брабек. «Инвестор — натура хоть и чрезвычайно осторожная, но тонкая и верящая, — пишет Томлинсон. — И в лице Брабека он находит сегодня именно того бизнесмена, который своей размеренностью, разборчивостью, взвешенностью и открытостью позволяет окружающему миру верить в себя, свою компанию и непреходящий характер ее успехов». Для того чтобы обеспечить этот «непреходящий характер», Брабеку за пять лет пребывания на посту пришлось сделать многое — и в организационном, и в экономическом, и в технологическом плане.                                     Стратегический план развития Nestle «по Брабеку» изначально включал всего четыре основных пункта:                                                                                       1) повышение эффективности производственно-торговых операций,