Управление изменениями

     При ведении кадровой политики  приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

     Однако  это имеет как отрицательные, так и положительные черты. 

     Таблица 4

     Выбор в пользу ведения управления, направленного  на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

       
 
 
 
 

     Рис. 1

     Оплата  труда работников завода производилась  на основании Единой тарифной сетки  и «Положения по оплате труда подразделений  ООО. Рассмотрим динамику средней заработной платы работников объединения за период 2005-2006 годов.

     Фонд  оплаты труда завода за 2005-2006г.г.

     Таблица 5

 

     Таким образом, из данной таблицы видно, что  в 2006 году средняя заработная плата  увеличилась на 32%. Увеличение объясняется  повышением должностных окладов  и тарифных ставок работников и сокращением численности персонала при росте объема работ, особенно по гражданским заказам.

     2. Управление  изменениями

     2.1 Системный подход к управлению изменениями.

     Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Для адекватного анализа вех сил, действующих на фирму составляется системная карта, представленная в Приложении А. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой.

       К внешней среде обычно относят:  
1) покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;  
2) конкурентов;  
3) посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;  
4) финансовые учреждения;  
5) рекламные агентства;  
6) таможенные и другие правительственные органы;  
7) готовящиеся законы;  
8) экономическую ситуацию в стране;  
9) политический климат;  
10) развитие и достижения НТР;  
11) культурные традиции.  
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:  
А) факторы макросреды;  
Б)  факторы непосредственного окружения фирмы.

     Макросреда

     К факторам макросреды обычно относят:  
1) экономическое состояние страны;  
2) политико-правовой аспект;  
3) социальное и культурное окружение;  
4) научно-техническое и технологическое развитие общества.  
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие  
законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.  
Для компании ООО «Символ» особое значение имеют конкуренты, посредники, уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.  
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме  
установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.  
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в  
законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Сызрани, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.  
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить  
уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.  
Анализ научно-технического и технологического развития общества  
позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения  
современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.  
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно- технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

     Для проведения подобного анализа можно  построить матрицы  
вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо с позиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).  
Такая матрица приведена в виде таблицы  в Приложении Б.

     Оценка  экспертов дана по шкале от -10 до +10.  
По итогам данной таблицы видно, что на предприятие факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

       Ближайшее  окружение  
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера¹.

     ^1- Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - Спб.: Изд-во «Питер», 1999

     Согласно  этой теории на деятельность фирмы оказывают  
влияние пять сил:  
1) конкурентная борьба внутри отрасли;  
2) угроза появления товаров и услуг-субститутов;  
3) способность поставщиков диктовать свои условия;  
4) угроза появления новых конкурентов;  
5) способность покупателей диктовать свои условия.

      
Для улучшенного  понимания запросов покупателей; выявления  
направленности моды; покупательной способности населения; интереса,  
проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.  
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия  
рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

      

 
 
 
 

     2.2 Диагностика изменений

     Среди факторов вызывающих или препятствующих изменению выделяют движущие и сдерживающие силы изменения. Метод представления изменения в виде анализа поля сил описал Курт Левин, предложив рассматривать ситуацию, как находящуюся при определенном балансе - с одной стороны на объект изменения воздействуют движущие силы, с другой препятствуют сдерживающие.

     Для того, чтобы произвести изменение  необходимо вывести ситуацию из равновесия, то есть величина или количество движущих сил должны быть больше сдерживающих сил.

     Для ситуации внедрения системы оперативной  управленческой информации диаграмма поля сил представляет следующее.

     

     Рис. 10. Поле сил К. Левина.

     На  диаграмме схематично изображен  причины по которым люди могут  сопротивляться изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил  сопротивления оцененные субъективно  в настоящий момент.

     Из  диаграммы видно, что потенциал  сдерживающих сил несколько больше движущих, поэтому задача управления заключается:

     а) в устранении или уменьшении влияния  сдерживающих сил 

     б) в увеличении движущих сил их количества или значимости для людей, воздействующих на ситуацию. Рассмотрим движущие силы подробнее.

     Знание  менеджмента некоторыми руководителями подразделений обуславливают потребность  в реальной информации для обоснованного  принятия решений и осуществления  контроля над выполнением порученных работ.

     Инициатива  руководителя заключается в постановке системы регулярного менеджмента  на выполнении основных функций, системы  контроля и автоматичности принятия обычных решений.

     Потребность в уменьшении потерь времени на поиск  и проверку необходимой информации о продукции на отгрузке, сроках производства новой партии, количестве сырья и т.п. сформировалась на опыте излишнего общения и погоней друг за другом. Необходимость детальной информации для анализа результатов принятых решений и планирования на основе детальной статистики за прошедшие периоды.

     Как только предприятие начинает внедрять новую стратегию, призванную повысить эффективность бизнеса, оно сразу  сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва - разрыва  между новой стратегией и прежним  потенциалом управления (т.е. структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой). Выполнение всех бизнес - процессов основано на стабильном закреплении выполняемых задач за структурными единицами, которое обеспечивается структурой управления. Постановка целей, планирование и контроль выполняются в рамках устоявшихся формальных и неформальных процедур, которые и формируют систему управления. В свою очередь и система, и структура управления опираются на индивидуальную и групповую систему управленческих ценностей, на представления персонала о том, как следует, и как не следует поступать в том или ином случае. То есть на корпоративную культуру.

     Новая стратегия может внедряться без  изменения систем и структур управления только с большим трудом. А реализованные таким образом изменения не могут быть устойчивыми. Таким образом, со стороны предприятия и его персонала возникает системное сопротивление, от правильного преодоления которого зависит успешность реализации всей программы изменений.

     Преодоление сопротивления подразумевает осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, - политических: определение управленческой культуры различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к нововведениям. Во-вторых, - системных: создание переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению нововведений без взаимных помех с оперативной деятельностью.

     При хорошей восприимчивости нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Добиться эффективности таких сложных матричных структур с пересекающимися сферами ответственности и подчиненностью, учитывая особенности отечественной управленческой культуры с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, бывает практически невозможно. В процессе организационных изменений происходит либо разрушение старых, хоть как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и рутина поглощают все рабочее время сотрудников. Однако при малых кадровых ресурсах альтернативы "пересечению" нового и старого может просто не оказаться.

     В ситуации со слабым восприятием нововведений и при значительных масштабах  предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной  структуры, когда внедрение новой  стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить необходимую поддержку нововведениям в тех подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовать властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может происходить разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

     Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства.