Управление изменениями процедуры развития персонала МУП «ЖЭС» городского округа Сызрань Самарской области

                                                                          Потребности

        

      Рис. 1. Модель Надлера - Ташмена.

      Из  этой модели следует, что изменение  одного из элементов обязательно  влечёт за собой изменение других. Ясно, что легче осуществлять изменения, если они согласованы на более  высоком уровне.  

      Таблица2

      Анализ  элементов изменения

 

      Задачи - основная часть организационной системы. Они включают виды работ, характеристики работ, количество и качество товаров и услуг, которые производит организация.

      Организационные структуры и системы - это линии подотчетности. Информационные системы, мониторинг и контроль, должностные инструкции, формальные системы оплаты и т.д.

      Организационная культура - это ценности, ритуалы, источники власти, лояльность, нормы и т.д.

      Люди - это разнообразные навыки, знания, опыт, личные качества, отношения и поведение.

      Разделяемое видение - образ усовершенствованного будущего организации, т.е. цель на достижение которой направлены действия и энергия. 

      2.2.  Анализ ситуации изменений

Анализ ситуации изменения включает в себя определение уровня, на котором будут происходить изменения, сил, способствующих изменению, и сил, оказывающих сопротивление изменениям.

      Некоторые люди сравнительно легко переносят  изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство, угрозу.

      Для менеджера важно уметь устанавливать  баланс между энтузиастами изменений  и скептиками, т.к. первые стимулируют  изменения, а вторые,  подвергая  сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения.

К. Левин (1951 г.) предложил  оригинальную своей простотой модель, которую он назвал «Анализ поля сил» (рис.2 ). Суть заключается в том, что в каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:

      - движущих сил

      - сдерживающих сил. 

      Потенциал изменения.

        Движущие силы. 

                            руководство           конкуренты            требования        

                                                              потребителей                                    

        

        
 

      

                         

                           недостаток                                         специфика

                        финансирования                      предприятия

                                   

      Сдерживающие  силы 

      Рис. 2 Анализ поля сил

      Изменения происходят в случае нарушения  этого равновесия до тех пор, пока опять не восстановится равновесие.

Движущие силы - это силы долговременного действия, силы, характеризующие сильные и  слабые стороны. Силы, которые не могут  быть  задействованы немедленно, но они так же могут способствовать изменению составляют потенциал изменений. Сдерживающие силы могут оказаться весьма существенными, а в некоторых случаях их можно перевести из сдерживающих в движущие. Наиболее значительными являются силы сопротивления изменениям со стороны людей.

      Коттер  и Шлезингер (1979 г.)  выделили четыре основных причины того, почему люди сопротивляются изменениям:

      - узкособственнический интерес  (боязнь  потерять что-то ценное)

      - непонимание и недостаток доверия  (слабая коммуникация между руководством и персоналом)

      - различная оценка ситуации (недостаточная  информированность)

      - низкая терпимость к изменению  (боязнь невозможности адаптации).

      Кроме того можно указать еще:

      - давление со стороны коллег (неприемлющих  изменения)

      - усталость от изменений

      - предыдущий неудачный опыт изменений.

      В данном случае необходимо использовать стратегию «образование и предоставление информации», так как существует недостаток информации  на предприятии  о принимаемых нормативных документах и методах их применения. Стратегия изменения аналитическая, так как происходит большое вовлечение людей.

2.3. Процесс обучения персонала

В сфере обучения персонала основные проблемы следующие:

- слабое развитие  рынка образовательных услуг,

- отсутствие  на предприятии целостных концепций корпоративного обучения,

- недостаточность  выделяемых на обучение средств,

- слабая материально-техническая  база и методическое обеспечение,

- отрыв вузовской  системы обучения от требований  предприятия.

На сегодняшний  день на предприятии:

1. Посещают семинары по обмену опытом в разных городах страны, только 3 человека из 250 (1 раз в год)
2. 1 раз в 3 месяца обновляют программу «Консультант Плюс»
3. Направляют некоторых сотрудников на курсы для получения допуска к электроустановкам.

 

Предлагаем:

1. Регулярно отправлять на семинары по обмену опытом в жилощно-коммунальной сфере по 2 сотрудника из каждого отдела.
2. Снабжать персонал современной специализированной литературой.
3. Усовершенствать материально-техническую базу.

Практически во всех без исключения развитых странах в области управления персоналом действуют определённые традиции, которые могут быть оформлены и закреплены в стандартах, как, например, в Великобритании, где применяют стандарты «Investors in People». Компании, соблюдавшие данные стандарты, получают эксклюзивное право помещать на входе соответствующий знак, дающий клиентам ясное представление о качестве обслуживания. Применение  таких стандартов позволило за 10 лет изменить отношение людей к выполняемой работе. Как следствие, многократно увеличились такие показатели, как степень удовлетворённости клиента и производительность труда. Более того, западные компании не экономят на обучении работников. Вкладывая деньги в их обучение, они избегают расходов, связанных с увольнением сотрудников, приходом на работу новых и их обучением.

По сути сегодня  человеческий ресурс – одно из наиболее важных конкурентных преимуществ для  организации, поскольку без соответствующих  усилий персонала невозможно создание качественного товара или услуги. Вкладывая деньги в людей предприятие тем самым заботится о качестве. Именно то, как компания относится к своим сотрудникам, и определяет, как они будут относиться  к её клиентам и к своему труду.

 

      2.4. Осуществление программы изменений

      После осознания необходимости изменений, определения уровня изменений, определения сил, вероятной степени сопротивления и выбора стратегии, следует переходить непосредственно к программе изменений.

      Программа изменений предполагает следующие этапы:

1. Размораживание

     2. Изменение

     3.Замораживание

     4.Оценка изменений

      На  этапе размораживания необходимо дать полную информацию участникам изменений о планируемых изменениях, дать время людям привыкнуть к идее об изменении.

      Изменение - это фактически реализация стратегии  изменений.

      Замораживание будет осуществлено тогда, когда возврат к прежнему состоянию невозможен без предварительной подготовки к  возврату.

      Оценка  является самым сложным этапом, т.к. возможны незапланированные или  непредвиденные изменения. Оценка изменений будет проводиться по следующим критериям:

1. Количество работников повысивших свой разряд в отчётном периоде (5 мес.).
2. Количество жалоб от жильцов о неквалифицированной работе персонала, в отчётный период (3 мес.).
3. Количество (сумма) штрафов наложенных на предприятие за нарушения.

      В зависимости от выбранного подхода, уровня определяется  стратегия  изменения. На выбор стратегии изменения оказывает влияние скорость проводимых изменений, количество задействованных людей, четкость плана изменений. Завершается разработка программы изменений составлением соответствующего плана изменений с указанием перечня действий, сроков и ресурсов.                                                                                                      
 
 
 
 
 
 

      Таблица 3

      Ленточная диаграмма Ганта