Управление инновационной деятельностью предприятий

 
 

       7.2 Роль функционального  управления в инновационной  деятельности 

       Функциональная  стратегия управления должна быть прежде всего нацелена на процесс непрерывного обновления производства, которое достигается разнообразием нововведений. Монопродуктовые структуры не являются достаточно надежными предприятиями на предмет конкурентоспособности и обеспечения высокого уровня доходности.

       Однако  необходимо помнить, что модели обновления производства далеко не простые, каждое производство имеет свою модель обновления. Именно поэтому все процессы обновления должны быть основаны на деловой стратегии  фирмы.

       Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопление фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу-хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребностей рынка на основе создания разнообразных многофункциональных товаров и услуг, и при этом не должны подвергаться дестабилизирующему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса. Поэтому в центре внимания фирмы находятся функциональные подразделения НИОКР, производства и маркетинга.

       Для внедрения новшеств фирмы широко используют преимущества, связанные с внутренней организацией и управлением.

       В инновационном менеджменте фирма  предстает как объединение достаточно самостоятельных функциональных подсистем  и подразделений, которые могут  действовать относительно независимо друг от друга.

       С другой стороны, важнейшей целью  фирмы является оптимальное функционирование всех звеньев единой целостной системы. С этой точки зрения важнейшим  воплощением целей и реализации деловой стратегии служит функциональная стратегия фирмы.

       Успешная  деловая стратегия нацелена на достижение высокого профессионализма и качества работы в основных сферах деятельности фирмы.

       Главная ответственность за реализацию деловой  стратегии ложиться на менеджеров, отвечающих за работу этих подразделений.

       Фактически, каждой крупной компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее направлений  деятельности.

       Разумеется, функциональная стратегия, будучи более  узкой по сравнению с деловой  стратегией и являясь ее составляющей, направлена на конкретизацию целей и создание ориентиров.

       Функциональная  стратегия конкретизирует детали в  общем плане развития компании, активно  поддерживает общую деловую стратегию  и все мероприятия для создания высокого конкурентного статуса  компании.

       Для успешной реализации общекорпоративной  стратегии необходимо координировать функциональные стратегии.

       Согласование  функциональных стратегий является сложным процессом, где особенно важны ответственность менеджера, достижение консенсуса, консолидация усилий всех менеджеров и пр.

       Разработка  стратегии и мероприятий по ее реализации осуществляется в системе  иерархических связей фирмы с  учетом взаимного влияния верхних  и нижних уровней управления. Место  функциональных и операционных стратегий  в пирамиде создания корпоративной стратегии имеет следующий вид: (см. рис.9).

       Операционная  стратегия является основанием пирамиды корпоративной стратегии и направлена на обеспечение выполнения стратегически  важных оперативных задач (покупка  материалов, организация опытных испытаний новшеств, рекламной компании и т.д.).

       Инновационная деятельность главных функциональных подсистем сосредоточена на решении  следующих задач:

       - проведении научно-исследовательских  и конструкторских работ по  разработке идеи новшеств, лабораторных исследований, изготовлении лабораторных образцов новой продукции, новых конструкций и изделий;

       - подборе новых видов сырья,  материалов для изготовления  новшества;

       - подборе новых технологий, ноу-хау  и создании на их основе  технологического процесса производства новой продукции;

       - проектировании, изготовлении, испытании  и освоении образцов новой  техники, машин, механизмов, приборов;

       - проектировании, планировании, внедрении  новых организационно-управленческих  решений, направленных на реализацию  новшеств;

       - подготовке, обучении, переквалификации  и подборе персонала; 

       - информационном обеспечении инновационной  деятельности;

       - проведении работ по приобретению  необходимой документации по  оформлению патентов, лицензий, ноу-хау,  технологических регламентов, испытательных методик и т.д.;

       - организации и проведении маркетинговых  исследований и организации каналов  сбыта инноваций; 

       - организации опытного производства  и освоении новшеств;

       - технологической подготовке производства  и внедрении новшества; 

       - производстве и реализации новых продуктов, изделий.

       Функциональные  подсистемы предприятия, их стратегические и тактические цели по разработке, производству и реализации инноваций представлены в таблице 6.  

        Уровень 1

       Ответственность руково-

       дителей корпорации

       

       

        Уровень 2

       Ответственность руково-

       дителей хозяйственных

        подразделений 

        Уровень 3 

       Ответственность руково-

       дителей функциональных

       отделов внутри хозяй-

        ственных подразделений

        Уровень 4

       Ответственность завод-

       ских, региональных,

       функциональных  менед-

       ров низшего уровня 

       Рисунок 9 – Взаимосвязь целей и стратегий в пирамиде создания стратегий 

       Таблица 6 – Функциональные подсистемы инновационной  организации

Функциональная  подсистема	Стратегические  цели	Тактические  цели
Маркетинг	Освоение рынков, повышение конкурентного статуса фирмы, создание стойкого спроса на продукцию, расширение доли рынка	Исследование  экономической конъюнктуры емкости  рынка, его геометрии, создание полной характеристики рынка, поведения конкурентов  и покупателей. Ценовые и неценовые методы воздействия. Мероприятия по рекламе, организации каналов продаж и т.д.
Производство	Наращивание деловой  активности предприятия. Наивысшая  производительность, освоение новых  видов продукции, техники и технологии	Освоение, внедрение и производство новой продукции высокого качества, повышение технико-организационного и технического уровня производства. Оптимальное использование ресурсов, внедрение новой техники и технологии, организация снабжения и создание инфраструктуры.
НИОКР	Разработка  новшества, патентов, изобретений, лицензирование, создание лидирующих позиций по НИОКР	Создание  разработок и освоение новой  продукции, новой техники, новой  технологии, новых методов организации  производства. Проведение всех видов  исследований, лабораторных и конструкторских работ. Создание технической документации.
Финансы	Финансовая  устойчивость предприятия. Лидерство  в борьбе с конкурентами, максимизация цены фирмы и рост ее экономического потенциала.	Поиски источников  финансирования. Контроль показателей рентабельности, ликвидности, платежеспособности. Максимизация прибыли, минимизация расходов, приемлемый риск и безопасность фирмы. Эффективность финансовых инструментов.
Персонал	Обеспечение внешних  и внутренних социальных целей  (в том числе, политика занятости) эффективного функционирования предприятия	Подбор кадров, обучение и переподготовка, обеспечение  условий труда, регулирование  групповых и межличностных отношений,  учет трудовой мотивации, управление  конфликтами и этическими нормами, разработка системы оплаты труда и форм участия в прибылях и т.д.
Менеджмент	Оптимальное организационно-функциональное единство предприятия, эффективность  деятельности	Создание системы  управления, разработка ее методов  и средств. Организация ресурсных, продуктовых, информационных и транспортных потоков. Регламентация, регулирование, управление и контроль. Выработка и принятие управленческих решений.

       7.3.Оперативный  этап инновационного  управления

 

       Оперативный инновационный менеджмент является важной составной частью управления инновационной деятельностью. Он опирается на системы оперативного управления НИОКР, производством, персоналом, техническим обслуживанием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством выпускаемой продукции.

       Целью операционной системы управления инновационной  деятельностью является обеспечение  экономически эффективной реализации целей организации. Система оперативного управления отличается следующими особенностями:

       1. Процесс как объект управления  характеризуется параметрами состояния  и управления, входами и выходами, а также может подразделяться  на стадии, характеризоваться скоростью  реализации процесса и т.д. 

       2. Прямые, обратные, перекрестные и  прочие связи нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направление движения ресурсных и информационных потоков. Для процессов управления особенно важна информация об обратной связи.

       3. На основе информации об обратной  связи менеджер должен произвести сравнение полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, т.е. провести анализ хода процессов.

       4. На основе приема сигнала об  отклонении хода процесса менеджер  должен принять решение по  его корректировке и провести необходимые операции по координации и управлению для организации оптимального процесса функционирования.

       5. Оперативное планирование в ходе  производственного процесса заключается  в определении расчетных показателей  и эффективности контролируемого  процесса.

       6. Оперативный контроль за ходом  процесса и состоянием системы  осуществляется в замкнутой системе  производства как на выходе (из  процесса), так и на входе. 

       На  первом этапе процесса управления инновационной  деятельностью следует провести текущий контроль и оценку текущего состояния произ-водственной системы, обеспеченности ресурсами. Оценке подлежат все показатели хозяйственной деятельности.

       Об  эффективности работы предприятия  свидетельствует не только показатель издержек производства, но и отношение  общей стоимости издержек производства к стоимости продаж и отношение объема продаж к общему объему занятых. Помимо определения валовой и чистой прибыли наиболее важны для новатора относительные показатели: отношение прибыли к общему объему продаж с поправкой на рост цен, к активам, к основным производственным фондам, к капиталовложениям, к собственным и заемным средствам.

       Анализу необходимо подвергать отношение общей  стоимости продаж к оборотным  и необоротным средствам, к стоимости  материально-производственных запасов, основным производственным фондам.

       Анализ  издержек производства и сбыта и  разработка на его основе мероприятий  планирования и управления инновационным  процессом значительно отличаются по сравнению с традиционным производством.

       Известно, что удвоение объема производства приводит к снижению издержек на 20-30%. При организации же крупномасштабного производства увеличение его объемов сопровождается затухающим характером снижения его издержек.

       Полные  издержки при организации инновационной  деятельности делятся на инвестиционные издержки, прединвестиционные издержки, издержки маркетинга, производственные издержки и эксплуатационные издержки.

       Инвестиционные  издержки: земля, участок; гражданское  строительство; машины, оборудование; технология, подготовка и обучение персонала; НИОКР; мероприятия по защите окружающей среды.

       Прединвестиционные  издержки: составление ТЭО; организация  и оценка проектов; консалтинг; анализ окружающей среды; прочее.

       Издержки  маркетинга: маркетинговые мероприятия; персонал, в том числе обучение, зарплата, оклады, поощрения.

       Производственные  издержки: амортизация;

       Эксплуатационные  издержки: сырье, материалы, энергия; земля, строения (годовые издержки); производственный персонал (зарплата, оклады); технологические  издержки; общезаводские накладные расходы; административные накладные расходы.

       Эффективность деятельности компаний достигается  за счет не масштаба, а «экономии  на разнообразии», синхронизации работы всех отделений, всех типов производств  с потребностями рынка. Высокая  эффективность обеспечивается предварительными заказами, возможным устранением риска, минимизацией потерь и превышением благоприятных результатов над затратами.

       В интенсификации инновационных возможностей предприятия особое место занимают ревизия товарного ассортимента и анализ конкурентоспособности новых товаров на рынке.

       На  рынок следует выпускать группы товаров (они должны состоять из основных, находящихся в стадии роста, поддерживающих, находящихся в стадии зрелости и  стратегических, нацеленных в будущее  групп). На рынке должны присутствовать единичные образцы новых товаров, находящихся на стадии разработок, а также старые, уходящие с рынка товары.