Управление инновационной деятельностью предприятий

       Определяя пути развития предприятия, следует  выяснить необходимость проведения НИОКР собственными силами, либо привлечь сторонние организации или приобрести лицензию. Хотя инновационная деятельность не дает отдачу в ближайшей перспективе, необходимо иметь в виду и предполагаемую чистую прибыль в более отдаленной перспективе. Наличие альтернативных вариантов в инновационной деятельности предопределяет неопределенность результата. При этом чем радикальнее нововведение, тем больше степень неопределенности, а внедряемая на предприятии новая технология оказывает большее влияние на его деятельность, чем новый продукт.

       

       Рисунок 3 – Система взаимосвязей между элементами инновационной деятельности 

       Для успешного осуществления инноваций  необходимы адаптация к требованиям рынка, технологическое превосходство товара, стремление к выпуску новых товаров, использование оценочных процедур, благоприятная конкурентная среда, соответствующие организационные структуры. Негативное воздействие на инновации оказывают поверхностный анализ рынка, нехватка финансовых и материальных ресурсов, производственные и коммерческие проблемы.

       Инновационный менеджмент предполагает выполнение менеджером следующих функций:

       1) прогнозирование возможных направлений  внедрения инноваций в рамках предполагаемой стратегии развития производства. Оценка научно-практической значимости предлагаемых нововведений;

       2) предварительная оценка выбора  возможных вариантов инноваций  на основе стоимостных оценок  исходя из нормативных сроков  их внедрения;

       3) планирование внедрения системы инноваций для получения нового качественного состояния объекта, где они должны внедряться;

       4) переквалификация, подбор и расстановка  кадров для каждого нового  ИП или его части;

       5) организация внедрения системы  ИП, определение порядка внедрения ИП;

       6) учет состояния, порядка внедрения,  механизма расходования финансовых  средств и т.д. по каждому  ИП;

       7) контроль внедрения утвержденных  ИП;

       8) стимулирование активности участников  внедрения ИП;

       9) регулирование процесса нормативного  внедрения инноваций для конкретного  объекта; 

       10) координация процессов финансового  обеспечения процедур внедрения  ИП;

       11) анализ организационного, программного, информационного, финансово – экономического состояния внедренных ИП с целью достижения выбранной стратегии развития объекта.

       Инновационный менеджмент относится к числу  конкретно-экономических дисциплин. Его предметом хотя и не является какая-либо отрасль, но применительно к конкретной отрасли менеджер должен учитывать ее специфические особенности.

       Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Поэтому жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

         Структурная модель областей  знаний и компонентов основных процессов, представленная на рисунке 4, позволяет получить предварительное представление о современной концепции управления проектами.

 

       Рисунок 4 – Структура знаний и компонентов управления проектами 

       Из  данных рисунка 4 видно, что концепция управления проектами может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как:

       1)контекст  управления проектом;

       2)процессы  управления проектом;

       3)основные  функции управления проектом  и его изменениями (по времени,  стоимости, качеству, рискам и  т.д.).

       Необходимо  отметить, что система управления проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления  (проекта) и субъекта управления (команды управления проектом), связанных прямой и обратной связью, посредством которых и осуществляется управление.  На рисунке 5 схематично представлена кибернетическая система управления проектом. 

Субъект УП

Команда УП

       

Объект УП

Проект

 

         

       Рисунок 5 - Кибернетическая схема управления объектом 

       В данном случае в системе управления проектом реализуются две группы процессов:

1. проектно-ориентированные процессы, которые связаны с объектом УП, (или самим проектом), выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта – создание нового продукта или услуги;
2. процессы управления проектом, связанные с субъектом УП (или командой управления проектом и ее деятельностью) по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте и обеспечения успешного завершения проекта.

       Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может  быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов. Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 3. 

       Таблица 3 – Основные работы по управлению проектами

I.Инициация	II.Планирование	III.Выполнение	IV.Контроль	V.Закрытие
1)Инициация  проекта или его фаза	1)Планирование  предметной области	1)Организация  и координация выполнения плана	1)Представление  отчетов о ходе выполнения	1)Административное  завершение проекта
2)Разработка  концепции проекта	2)Структурная  декомпозиция проекта
		2)Развитие  команды проекта	2)Управление  изменениями
3)Технико-экономическое обоснование	3)Определение  работ и их взаимосвязей			2)Закрытие  контрактов
		3)Распределение  информации	3)Контроль  качества
	4)Планирование  ресурсов
4)Оценка  и утверждение проекта	5)Оценка продолжительности  работ	4)Подтверждение  предметной области	4)Контроль выполнения

 
 

             Из данных таблицы  3 можно сделать следующие выводы:

• процессы инициации – это формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
• процессы планирования включают разработку плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;
• процессы выполнения подразумевают координацию людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта;
• процессы контроля необходимы для отслеживания хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта;
• процессы закрытия представляют собой формальную приемку выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

       Управление инновационным проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

       Каждый  член рабочей группы, в таком случае, имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

       Если  же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены:

1. технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
2. научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;
3. руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

       Руководители  образуют координационную группу, в задачи которой входит:

• определение цели проекта;
• создание рабочих групп;
• контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
• принятие решения о продолжении;
• роспуск рабочих групп.

       Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта: планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.

       Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует  придерживаться следующих принципов  управления инновационными проектами:

1. Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов;
2. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации;
3. Принцип этапности инновационных процессов;
4. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом;
5. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

       Необходимо  отметить, что определение приоритетных направлений является наиболее важным принципом в управлении инновационными проектами. Так степень приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями:

1. Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:
1. конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
2. затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.
3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

       В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой распределения финансов, при этом обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает: