Управленческое консультирование

 Географическое  распространение — существенная  характеристика консультирующей  фирмы. Отдельные консультанты  и мелкие фирмы склонны искать  клиентов в небольших географических  областях (если только они не  установили специальные контакты  или не имеют квалификации, позволяющей  заключать интересные контракты  с более удаленными клиентами). Большие фирмы, как правило,  работают в крупных регионах. 

3. Очень важно  решить, сколько клиентов обслуживать.  Это, возможно, решающий вопрос  для частнопрактикующего консультанта  или маленькой фирмы. 

 Определение размера  и темпа роста организации.  Эти вопросы следует изучить  в связи с предлагаемым спектром  услуг, отраслевым и географическим  охватом, оценкой рынка, существующей  и нарождающейся конкуренцией, ресурсами  консультирующей организации и  способностью фирмы к непрерывному  росту при сохранении или даже  повышении качества услуг. Некоторые  консультирующие организации сознательно  огра­ничили размер и не пытаются  расти дальше. Это часто объясняется  комбинацией человеческого и  управленческого факторов, например  желанием сохранить согласованно  действующую профессиональную группу, в которой отдельные члены  способны тесно сотрудничать  друг с другом и можно использовать  простую структуру управления. 

5. Стратегия сотрудничества  с другими профессиональными  организациями. Даже крупные фирмы  могут пользоваться услугами  субподрядчиков или специалистов, работающих неполный рабочий  день, включая и непрофессиональных  консультантов со специальной  квалификацией (которых фирма  не может позволить себе нанять  на постоянную работу). 

6. Систематическое  применение стратегического управления 

 Необходимость  основывать стратегию на точных  данных невозможно переоценить.  Полезно начать с тщательного  самодиагноза. Метод в основном  тот же, что и при диагнозе  состояния дел клиента, но с  учетом природы и проблем, характерных  для оказания профессиональных  услуг.  

7. Анализ рынка  конкурентов, оценка окружающей среды, правового и экономического климата. 
 

 Диагностическая  и аналитическая работа, описанная  выше, дает информацию и общие  предложения для стратегии. Совершать  любой стратегический выбор (например, решить продавать свои услуги  в определенных отраслях) на основе  всеобъемлющего анализа фактов  — принципиальное требование. 

 Стратегия должна  обеспечить структуру и руководящие  принципы для текущих решений,  принимаемых всеми подразделениями  и сотрудниками консультирующей  фирмы. Поэтому они должны знать,  какая выбрана стратегия и  почему. Некоторые консультирующие  фирмы считают целесообразным  иметь стратегический план на 3-5 лет. В этом случае всячески  поощряется, чтобы стратегические  решения были представлены как  можно яснее и выражались в  измеряемых и контролируемых  единицах.  

 Стратегия —  внутреннее дело фирмы, и она  может рассматривать отчет о  стратегии или стратегический  план как секретные документы.  И все-таки некоторые аспекты  стратегии можно сделать достоянием  общественности. Небесполезно ознакомить  с ними как имеющихся, так  и будущих клиентов, что помогло  бы сформировать имидж фирмы.  

Задача. 

Временный зал прибытия в аэропорту Храброво. 

Проблема. Существующий гражданский аэропорт имеет два  терминала: внутренний и международный. Международный – очень небольших  размеров, слабо удовлетворяет нормам, требует срочной замены. Возможно и желательно изменить внутренний аэропорт с расчетом на зарубежных пассажиров. На это уйдет несколько лет, но требуются незамедлительные улучшения. 

Цель. В кратчайшие сроки обеспечить международный  авиатерминал, способный прослужить 3 – 4 года, пока для иностранных пассажиров не будут созданы новые условия  в существующем внутреннем терминале. 

Стратегия. Немедленные  инвестиции: временные инвестиции в  целях улучшения условий начиная  с текущего момента до 2004 года, когда  перестроенный внутренний терминал не будет аналогично адаптирован  к зарубежным пассажирам. 

Средства. Предлагается возвести временное здание вблизи существующего  международного аэропорта, которое  сможет служить в качестве международного зала прибытия. Нынешний терминал использовался бы затем только для убывающих пассажиров. Это улучшит условия и создаст мощности для обработки дополнительных рейсов. Стоимость оценивается в US $100 000. 

Положительный эффект. Лучшие условия для пассажиров и  персонала. Возможность обслуживания большего числа рейсов за счет разделения потоков убывающих и прибывающих  пассажиров. Недорогостоящее решения  на период до 2004 года, когда начнет функционировать  более лучший постоянный терминал. 

Задание. Предложить реальный план конкретных действий по реализации стратегии и решению  проблемы. 
 

Этапы реализации. 

 Создание рабочей  группы для реализации стратегии.  В состав рабочий группы необходимо  ввести: специалиста по инвестициям  и финансовым рискам – для  работы с инвесторами и вложенными  средствами; специалиста по рекламе  и PR – для привлечения инвестиций; специалиста по промышленному  строительству – для решения  технических вопросов) 

 Выбор схемы  инвестирования (займы, создание  инвестиционной группы, акционерного  общества). На этом этапе возможно  привлечение консультантов. 

 Имиджевые и  рекламные мероприятия для привлечения  инвесторов.  

 Расчет потенциального  дохода. Анализ среднерыночной доходности  вложений, сравнение с предполагаемым  доходом от временного аэропорта. 

 Создание тендерной  комиссии, в которую входят экономисты, технические специалисты, представители  инвесторов.  

 Организация тендера  на проектные работы и на  строительство с целью выбора  оптимального варианта строительства  исходя из стоимости проекта,  сроков реализации, а также возможности  последующего использования временного  здания после ввода в эксплуатацию  постоянного в составе комплекса  аэропорта с оптимизацией стоимости  такого использования. Выбор подрядчика (подрядчиков). 

 Контроль за  работой подрядчика и субподрядчиков. 

 Приемка готового  здания. 
 

ЛИТЕРАТУРА 
 

 Управленческое  консультирование. Под ред. М.  Кубра М.: Интерэксперт, 1992. 

 Теория и практика  антикризисного управления . М.: ЮНИТИ, 1996. 

 Михлин Л.П.  Управленческое консультирование. Уч. пособие. Калининград, 1998