Третьей группой
критериев, определяющих профессию
и профессионализм, является совокупность
этических норм и правил поведения
консультантов с клиентными организациями.
Как выше отмечалось, консультанту
доверяют информацию, которая составляет
самую большую ценность для
предпринимательства и определяет
состояние и судьбы тысяч людей.
Консультант, нередко, в техническом
отношении превосходит клиента
и обладает знанием и информацией,
которых клиент лишен. Рекомендации
и решения, предложенные консультантом
в этом случае, не могут быть
должным образом критически оценены
клиентом, который полностью полагается
на профессионализм и добросовестность
консультанта. Эти обстоятельства
формируют систему требований
к консультанту, предполагающих
неукоснительное соблюдение интересов
клиента как в период работы
с ним, так и после завершения
отношений. Интересы клиентов
являются главным критерием оценки
деятельности консультантов, измерителем
ценности их действий. По крайней
мере, должны быть! Если консультанты
не будут добросовестны и честны
по отношению к предприятиям
и менеджерам, которые им доверяют,
то очень скоро они перестанут
быть обладателями этой профессии,
им не будут платить деньги.
Но не всегда
ясно, что это за интересы и
что клиент хочет получить
в результате работы с консультантом.
Не всегда менеджеры предприятий
могут точно сформулировать проблему,
не всегда должным образом
могут быть ими оценены возможности
предприятия. Достаточно типовым
представляется конфликт между
краткосрочными и долгосрочными
интересами менеджеров и владельцев
предприятий, разрешение которого
требует компромиссных подходов.
Нередки конфликты интересов
не только владельцев и управляющих,
но и между различными группами
управляющих. Случается и такое,
что консультантов привлекают
для того, чтобы найти решения,
удовлетворяющие одну из связанных
с предприятием групп, в ущерб
другой. И это не редкие случаи.
Что бы разрешить все эти
конфликты интересов/ консультанты
должны быть беспристрастны и
объективны настолько/ насколько
это возможно в сложившейся
ситуации. Беспристрастность и объективность
- четвертая группа требований
к профессии и критериев оценки
профессионализма консультантов.
Это критерии социально-экономической
значимости консалтинговых действий
и ответственности консультантов.
В странах с
устоявшимися традициями консультационной
деятельности, чтобы решать все
эти проблемы, были созданы различные
профессиональные объединения консультантов,
основной идеей создания которых
являлись разработка и согласование
принципов поведения с клиентами,
этических норм и правил. Консультанты
там объединяются в ассоциации,
чтобы выработать стандарты честности
и компетентности, защищающие прежде
всего самих консультантов от
недобросовестности и невежества
своих якобы коллег. Следование
выработанным и принятым всем
профессиональным сообществом стандартам
компетентности, честности и добросовестности,
в конечном счете, и определило
очень высокую степень доверия
к консалтингу руководителей
предприятий любых размеров и
всех секторов экономики.
Например, члены
Европейской Федерации Ассоциаций
Консультантов по Организации
Производства (FEACO) должны подписаться
под кодексом поведения FEACO и
в своей деятельности избегать
непрофессионального поведения,
а именно:
не рекламировать
услуги и фирмы в вульгарной
или коммерческой манере;
не принимать
любые торговые комиссионные
скидки или компенсации любого
вида, если они связаны с предоставлением
услуг (не консалтинговых) или
товаров клиенту;
не участвовать
в разделе прибыли фирм, поставляющих
товары или какие-то услуги
клиентам консультантов, равно
как не находиться под их
контролем. Запрещается также
утаивать от клиентов любую
свою заинтересованность, которая
может повлиять на качество
услуг консультантов;
не начислять
вознаграждение за оказание услуг
на любом основании, кроме принятой
профессиональной шкалы расценок;
не разглашать
конфиденциальную информацию, касающуюся
деятельности клиентов консультантов;
не платить
или не принимать плату за
официальное представление клиентов,
за исключением случаев, которые
соответствуют признанной и общепринятой
практике в данной стране;
не совершать
любые действия, которые противоречат
законам профессии.
Консультанты
европейских стран не считают
возможным сочетать консалтинг
с любой посреднической деятельностью,
так как это противоречит принципу
беспристрастности и объективности
консультантов - возникает соблазн
воздействовать на поведение
и решения клиента с целью
извлечения дополнительного дохода.
Нормы, аналогичные
декларированным в кодексе поведения
FEACO, выработаны и приняты Ассоциацией
фирм по управленческому консультированию
США (ACME). Они закреплены в «Кодексе
этики и стандартах профессиональной
практики». Кодекс в общих терминах
выражает стандарты профессионального
поведения, которых в обязательном
порядке должны придерживаться
консалтинговые фирмы и индивидуальные
консультанты в отношениях с
клиентами, настоящими и потенциальными,
с коллегами, членами родственных
профессий обществом. Ассоциация
заставляет консалтинговые фирмы
выполнять кодекс, расследуя все
жалобы на его нарушение и
принимая дисциплинарные меры
к виновным. Стандарты профессиональной
практики носят рекомендательный
характер, но их нарушители становятся
известны предприятиям и предпринимателям
стараниями Ассоциации.
В России в
настоящее время создано и
функционирует две ассоциации
консультантов по управлению. Российская
Ассоциация консультантов по
экономике и управлению (АКЭУ), являющаяся
членом FEACO, и Ассоциация по управлению
и организационному развитию (АКУОР).
АКЭУ, поскольку она член FEACO, придерживается
европейского кодекса поведения
(см. вышеизложенное), АКУОР выработала
и приняла свой «Профессиональный
кодекс консультанта по управлению»,
который определяет отношения
консультанта с клиентом, коллегой
и обществом. Однако, влияние этих
организаций на поведение консультантов
ощущается еще слабо. Пока это
бизнес, где правила зависят прежде
всего от понимания менеджерами
предприятий роли и места консалтинга
в управлении. Границу некомпетентности
консультантов определяет уровень
квалификации менеджеров клиентских
организаций. Сегодня российский
консалтинг недостаточно эффективен
и в ряду причин этого стоит
Реклама, обещающая все и сразу.
«Всеядность» многих консалтинговых
фирм, особенно специализирующихся
в финансовых вопросах. Отсутствие
должной квалификации консультантов.
Это болезни роста, не очень
опасные, но неприятные.
Стратегия консалтинговой
фирмы
Быстро растущее
число консультантов по вопросам
управления обусловило появление
конкуренции в этой сфере; в
результате они начали сильнее
ориентироваться на рынок, проявляют
больше агрессивности в маркетинге
своих услуг. В профессии консультанта
сильно изменились применяемые
методы и организация работы,
что дало возможность каждому
консультанту выбирать из широкого
ряда концептуальных подходов
и методологических средств. Перед
каждым консультантом встает
классический стратегический вопрос
распределения ограниченных ресурсов
— он должен подогнать их
к имеющимся возможностям и
так планировать их развитие,
чтобы быть готовым энергично
взяться за будущее дело, но
не "распылиться" по слишком
многим проблемным областям.
Как и в любом
деле и организации, стратегия
в консультировании — это выбор
дороги, которая ведет от одного
состояния (настоящего) к другому
(будущему).
Исходная точка
известна или ее можно определить
путем оценки настоящей позиции
консультанта, его ресурсов и
возможностей. Это не очень трудно,
если хочется увидеть вещи
как есть, а не в розовом
свете. К будущему нужен реалистический
подход, например, крайне нереалистично
просто экстраполировать на будущее
тенденции прошлого экономического
роста. Но более того, если мыслить
стратегически, прежде всего встают
вопросы: стратегия для достижения
чего?
При разработке
стратегии совершенно необходимо
учитывать два параметра консультирования,.
Во-первых, консультирующей организации
необходимо определить свою цель
и задачи с профессиональной
точки зрения, для чего надо
попытаться ответить на вопросы
типа: Какого рода профессиональной
фирмой нам хотелось бы быть?
Какими будут наша профессиональная
культура, основные принципы консультирования
и наша роль в решении проблем
клиентов, оказании им помощи
в увеличении эффективности, развитии
их способностей к адаптации
и умения решать свои проблемы?
Второй стратегический
параметр — деловая активность.
Ключевыми вопросами являются, например,
следующие: Чего хочет наша
консультирующая фирма достичь
как деловое предприятие? Должна
ли наша стратегия обеспечивать
лишь выживание или умеренный
либо быстрый рост? Какого положения
на рынке услуг по консультированию
мы желаем достичь?
Взаимосвязь этих
двух параметров стоит еще
раз подчеркнуть. Если смотреть
на будущее своей фирмы лишь
с финансовой точки зрения, упустить
из виду социальную роль и
ответственность профессиональной
организации, в результате скорее
всего не сможешь достичь и
своих деловых целей. Однако
игнорирование рыночных и финансовых
целей, а также необходимости
успешно развиваться как деловая
экономическая единица означает,
что даже очень умеренные и
реалистичные профессиональные
цели окажутся недосягаемыми
из-за неадекватности финансовых
целей и результатов деятельности
консультирующей фирмы.
Фундаментальный
вопрос в определении стратегии
консультирования: в чем наше
конкурентное преимущество или
почему клиент обратится к
нам, а не к другим консультантам?
Причиной может быть: особая техническая
квалификация; уникальная продукция,
которую невозможно получить
где-нибудь еще; широкая многодисциплинарная
квалификация, необходимая для решения
сложных деловых проблем; глубокое
знание промышленного сектора;
скорость и надежность предоставления
услуг; низкие цены; хорошая репутация
и прочные контакты с агентствами государственного
сектора и др.
Очень важно
знать, обладает ли консультант
или может развить какое-либо
конкурентное преимущество. Если
его можно достичь без чрезвычайных
расходов, стоит попробовать соответственно
определить свою стратегию и
позаботиться о том, чтобы и
настоящие, и потенциальные клиенты
узнали об этом. Безусловно, не
каждый может стать признанным
национальным или международным
авторитетом в своей технической
области. Однако диапазон возможностей
настолько широк, что большинство
консультантов могут попытаться
предложить своим клиентам что-то
особенное, что выделит их из
конкурентов и составит их
конкурентное преимущество
Необходима гибкость
в определении и пересмотре
стратегии. Консультирование по
вопросам управления потеряло
бы свое значение, если бы не
отражало изменения в технологии,
рынке, финансовом положении,
национальной и международной
политике, а также в других
областях, влияющих на бизнес
клиентов. Стратегия консультирования
должна следовать или даже
предвосхищать эти изменения.
Поскольку финансовый рынок интернационализирован
и даже маленькие фирмы могут
рассчитывать на заем на международном
денежном рынке, стратегия консультанта
по финансовым вопросам уже
не может ограничиваться национальным
финансовым рынком
Связь между
долговременным стратегическим
выбором и необходимостью быть
гибкими и принимать нововведения
может быть весьма хрупкой
и трудноконтролируемой, но ни
один консультант по вопросам
управления не может позволить
себе игнорировать ее.
Рассмотрим несколько
вариантов выбора, с которыми
сталкиваются консультанты при
определении стратегии.
1. Определение природы
и диапазона услуг, предоставляемых
клиентам. Оно позволяет точно
понять сущность консультирующей
фирмы и ее профиль, осуществлять
маркетинг услуг потенциальным
клиентам и фокусировать развитие
возможностей фирмы и ее ресурсов
на стратегически приоритетных
областях. Это реакция на развитие
потребностей в услугах консультирования,
где, очевидно, нарастает значение,
придаваемое четко определенной
и проверенной квалификации для
решения специфических проблем
клиентов.
2. Очень важный
стратегический вопрос — сколько
надо работать для государственных
и общественных предприятий. Большинство
частных консультантов заинтересованы
в получении государственных
контрактов. Как мы уже видели,
и рассматриваемые предприятия
нуждаются в их технических услугах.
Однако некоторые консультирующие фирмы
определили долю работы, которую они готовы
сделать для государственного сектора,
например не выше 20-30 %.