Управленческие решения в процессе менеджмента

Следует отметить, что единого мнения относительно определения понятия «проблема» в методологии науки нет. В  литературе приведено более двадцати определений, в которых в совокупности отмечается ряд общих свойств  проблем:

-    если это проблема, то ее обязательно следует решать;

-    неповторимость ситуации выбора (ситуации абсолютно точно не повторяются);

-    наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы;

-    неопределенность последствий принятия решения;

-    необходимость учета множества факторов;

-    присутствие человеческого фактора (ЛПР или группы лиц, разрабатывающих решение), а, следовательно, субъективных аргументаций по поводу выбора решений.

Внутреннюю структуру  проблемы составляют такие элементы, как предмет, объект, субъект, связи, цель решения.

Предмет проблемы характеризует возникшее главное  противоречие, которое выражается в  вопросе: "В чем суть проблемы?"

Объект проблемы отвечает на вопрос: "Где возникла проблема?" (В бригаде, на участке, в цеху, оборудовании, коллективе и  т.д.).

Субъект проблемы тот, кто связан с проблемой (социальный, интеллектуальный ее элемент).

Связи проблемы характеризуют как структурные  межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими  проблемами. Они отражаются в вопросе: "С чем связана проблема?"

В описании проблемы должны быть отражены указанные элементы. На предприятии ООО «Люкс» (директор Иванова И.В.), где я проходила  практику, составляющими проблемы являются:

предмет – излишнее накопление товарных запасов;

объект - предприятие  ООО «Люкс»;

субъект - Иванова  И.В., директор;

связи – порча  товаров, рост расходов по хранению (внутренние), увеличение издержек обращения организации (внешние);

цель решения  проблемы – привести товарные запасы к нормативу, сократить расходы  по торговле, увеличить прибыль магазина и организации в целом.

Каждый элемент  проблемы может иметь подпроблемы, т.е. проблемы более низкого порядка. Чрезвычайно важно для решения  проблемы правильно ее сформулировать. В связи с этим, следует отметить, что в проблеме выделяют «имя»  и «формулировку». Их нельзя смешивать. Имя, т.е. название проблемы, как правило, бывает кратким, символичным.

Решение проблем, как и управление, - это процесс, включающий последовательность взаимосвязанных  шагов. Специфические черты проблемы – это ключ к ее решению. Для  глубокого изучения и выяснения  особенностей проблемы полезно придерживаться определенных способов ее продумывания и последовательности рассуждений.

Способы продумывания проблемы включают:

1.   Разделение проблемы на части.

2.   Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы.

3.   Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам проблемы.

4.   Прогнозирования и анализа требуемых действий.

5.   Разработка рекомендаций к действиям

Одним из способов решения проблемы является контрольная  карта (Рис. 3). Ее удобно использовать для  наблюдения за состоянием товарных запасов. В этом случае определяется нижний предел объема товарных запасов, тенденция  к нарушению которого может привести к перебоям в торговле, снижению товарооборота, уменьшен6ию прибыли  и другим нежелательным последствиям.

 

Рис. 3 Контрольная  карта

Тенденция изменения  состояния товарных запасов, направленная на нарушения верхнего значения, способствует затовариванию, росту объема запасов  товаров, не пользующихся спросом, сопряжена  с финансовыми потерями для торгового  предприятия. Специалисты советуют, что для решения проблем необходимо ее четкое представление, понимание. Для  этого полезно сформулировать и  написать ее на бумаге так, чтобы текст  занял только несколько строчек, был краток, понятен. При этом следует  иметь ввиду следующие соотношения. Если надлежит принять решение за 5 минут. То на пересказ проблемы нельзя тратить более 1 минуты, если за 5 часов  – нельзя формулировать проблему более 1 часа. Все остальное время  соответственно должно быть использовано для поиска решения.

Качество управленческих решений во многом зависит от условий, характерных для конкретной ситуации, и факторов, оказывающих на нее  непосредственное влияние.  

5 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ  И МЕНЕДЖМЕНТ  

Как известно, основными  составляющими любой организации являются: люди, входящие в ее состав; задачи, для решения которых создана данная организация; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация  функционирует во внешней среде. Из внешней среды она берет  ресурсы, необходимые для ее функционирования, и во внешнюю среду она отдает созданные ею продукты - результаты своей деятельности.

В соответствии с этой концепцией функционирование организации состоит из трех взаимосвязанных  процессов: получения ресурсов из внешней  среды; изготовления продукта ее функционирования; передачи продукта во внешнюю среду.

Область деятельности различных организаций достаточно разнообразна. Поэтому, естественно, в  качестве ресурсов и продуктов могут  выступать различные объекты.

Так, скажем, в  качестве ресурсов в зависимости  от области действия организации  могут выступать и сырье, и  комплектующие, и финансы, и персонал, и информация, и т. д.

Точно так же разнообразны и виды продуктов, которые  организация передает во внешнюю  среду.

Поддержание баланса  между этими тремя процессами, а также мобилизация внутреннего  потенциала организации для их реализации осуществляются с помощью менеджмента.

Это и определяет ту важную роль, которую играет менеджмент в современной организации.

Одной из главных  особенностей менеджмента и является выработка и принятие управленческих решений, представляющие собой самостоятельный  управленческий акт.

При принятии решения  менеджер использует весь имеющийся  у него опыт профессиональной работы, знания, результаты анализа конкретной ситуации.

Эффективное управленческое решение, как правило, является сплавом  профессионализма менеджера и его  искусства управленца, поскольку, как  справедливо считают ведущие  специалисты в области принятия управленческих решений, принятие решений  является одновременно и наукой, и  искусством.

Решение, принимаемое  менеджером, всегда нацелено на перспективу, в будущее. Поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат  предпринимаемого действия, в какой  степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед организацией.

Многое при  этом может зависеть от характера  изменения внешней или внутренней среды организации.

С одной стороны, может претерпеть изменения конъюнктура  рынка, может появиться принципиально  новая технология, позволяющая существенно  повысить качество и расширить функциональные возможности производимых изделий, может измениться спрос на продукцию, производимую организацией, могут появиться  серьезные конкуренты и т. д.

Никто не может  гарантировать, что во время реализации решения не изменится законодательство, регулирующее деятельность организации, не появятся новые возможности для  привлечения капитала, не расширятся или, наоборот, не сузятся международные  контакты.

С другой стороны, перед организацией могут возникнуть либо новые проблемы, которые затруднят  реализацию решения, либо новые возможности, которые облегчают достижение поставленной организацией цели.

Будущее всегда содержит элемент неопределенности. Поэтому умение предвидеть ход событий  в области его профессиональной деятельности отличает профессионального  менеджера.

Проблемы, связанные  с прогнозированием при принятии управленческих решений, будут обсуждены  далее.

Чем выше профессионализм  менеджера, тем более эффективные  решения он принимает, тем выше процент  решений, приводящих к достижению поставленных целей.

Хороший менеджер никогда не уклоняется от решения  возникающих проблем.

Для менеджера-непрофессионала  характерны либо излишняя осторожность в принятии решений, когда, опасаясь за судьбу своей карьеры, он боится принять смелое, подчас единственно  возможное решение, либо принятие легковесных, недостаточно оправданных управленческих решений без понимания реальных последствий, которые может повлечь  за собой то или иное принятое решение.

Причиной таких  скороспелых решений является "смелость незнания".

Как справедливо  отмечается в работе, нередки случаи, когда менеджеры-непрофессионалы  стремятся принимать только положительные  решения, которые могут способствовать их продвижению по службе, увеличению авторитета.

Решения, которые  могут оказаться "непопулярными", они стремятся передать либо на более  высокий, либо на более низкий иерархический  уровень, либо другим горизонтальным структурам.

Эффективное управление возможно, когда оно осуществляется профессиональным менеджером. Попытки  уклонения от принятия решения редко  приводят к эффективному управлению.

Страус, спрятавший голову под крыло, не защитит себя этим от надвигающейся опасности. 

6 контроль и оценка  исполнения решений

Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том  числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко  обнаруживаются трудности:

-сложность добраться  до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;

-влияние обычных  человеческих «слабостей», простительных  в других случаях: излишняя  доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким  изучением уважаемого лица, желание  оправдать ожидания старшего  начальника,

-недостаток  компетентности;

-ограниченность  времени для глубокого анализа;

-отсутствие  гражданского мужества сказать  правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это  не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что непосредственный участник событий  оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим  результатам труда, а по напряжению усилий, которые потребовались. Для  руководителя же важна объективная  оценка фактического состояния дел;

во-вторых, руководителя интересует не столько объективная  информация отдельных участков, сколько  сравнительные данные о степени  выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях);

в-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим  целям, способам действий, мотивам, результатам  и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта;

в-четвертых, руководителю в разное время требуется различная  информация, для этого подчиненные  должны обеспечить непрерывное представление  разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;

в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая  связь с исполнителями, кроме  информации, какой бы объективной  она не была.

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать  исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель  заинтересован в том, чтобы его  усилия были замечены окружающими и  оценены по достоинству. Признание  служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более  уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности  в своих делах.