Управленческие решения в процессе менеджмента

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая  подчиненных точно выполнить  решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих  органов управления, руководителей.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая  не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения  индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий  и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени  уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское  решение отличается спецификой построения процесса принятия решений и в  содержании отдельных его этапов.

По методам  разработки различают количественные решения, включающие методы математического  программирована статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР Использование  методов математического программирована  позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени  неопределенности, зависящей от количеств  информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условия определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной  определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условия  неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие  решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых  целей - как одноцелевые многоцелевые.

По степени  регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия  действия подчиненных, различают решения  регламентирующие, ориентирующие и  рекомендующие.

Регламентирующие  решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. С подчиненных в этом случае требуется  лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в  решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности  подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности  деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей  и проявления инициативы.

По функциональному  признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политически организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения  направлены на улучшение условий  труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения  принимаются для совершенствования  технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение  организации труда работников, совершенствование  нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что  любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих  чертах, они лишь задают направления  для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения  предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

2.2 Типология решений

Все многообразие управленческих решений в зависимости  от характера проблем и методов  их разрешения можно условно разделить  на типы.

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые  и непрограммируемые решения. К  программируемым обычно относят  стандартные и повторяющиеся  решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям  относятся те, что связаны с  закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения  применяется известная модель с  внесением необходимых корректировок  на специфические особенности. Это  делается потому, что абсолютного  повторения всех нюансов ситуации практически  не бывает.

К непрограммируемым  относятся решения, принимаемые  в новых ситуациях. Они могут  носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых  технологий, изделий, формирование новой  структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в  зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются  согласно отработанному механизму  и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого  подхода нет необходимости, так  как все процедуры решения  известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и  свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных  альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные  трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого  нестандартного подхода на основе новых  идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость  принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов  обоснования решений. В связи  с его использованием выделяются три типа проблем:

-хорошо структуризованные;

-слабо структуризованные;

-неструктуризованные.

Под структуризацией  понимается возможность количественного  выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые  предложена американскими специалистами  Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых  зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как "исследование операций".

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными  зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или  смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при  преобладающем составе первых. Это  область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается  возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания  количественных и эвристических  методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных  производится с использованием эвристических  методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов  с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно  формировать процедуру разрешения ситуации. 

3 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ  РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ

Принятие решений  является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных  рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации  осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации  практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной  структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется  общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который  формирует технологию разработки и  принятия решений, используемую в любой  организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие  в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов  экспертного оценивания, предназначенных  для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение  профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых  управленческих решений.

Проблемам, связанным  с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы  процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых  различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу, поскольку  он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные  с принятием управленческих решений  и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.

 
 

Рис. 2 Основные этапы разработки управленческих решений

Подготовка решений  осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В приведенной  выше укрупненной блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность. 

4 Проблемы и их  решение

Проблема (греч.) буквально означает преграду, трудность, задачу. Как понятие оно выражает объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, решение которых представляет существенный практический или теоретический  интерес. Весь ход развития человеческого  познания может быть представлен  как процесс перехода от постановки проблем к их решению, а затем  к постановке новых проблем.