Угрозы и возможности внешнего окружения организации (на примере ООО «Бичурский маслозавод»)

     ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

     УЧРЕЖДЕНИЕ  ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

     «БУРЯТСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ

       АКАДЕМИЯ им. В.Р. Филиппова» 

     Кафедра менеджмента и права 
 

     КУРСОВАЯ  РАБОТА 

     ПО  СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ:

     Угрозы  и возможности внешнего окружения  организации

     (на  примере ООО «Бичурский маслозавод») 
 

     выполнила: студентка Дабаева Г.Б.

     группа 5310

     проверил: Ишегенов И.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Улан-Удэ

     2011

     Содержание

     Введение…………………………………………………………………….3

     Глава I. Сущность и необходимость проведения анализа внешней среды……………………………………………………………………………....5

1. Метод SWOT…………………………………………………….….5
2. Матрица возможностей……………………………………….……8
3. Матрица угроз ……………………………………………………..9

Глава II. Анализ внешней среды ООО «Бичурский маслозавод»………………………………………………………….…….11

     2.1 Краткая характеристика предприятия………………………….…..11

     2.2 Анализ производственно-экономических  показателей ……………………………………………………………………………….……12

     2.3 Анализ угроз и возможностей  на примере ООО «Бичурский  маслозавод»………………………………………………………………….....17

     Глава III. Пути эффективного использования возможностей и устранения угроз…………………………………………………………….…...20

3.1 Мероприятия  по использованию возможностей………………..…20

3.2 Эффективность предлагаемых мероприятий……………………..…24

     Заключение……………………………………………..…………………26

     Литература……………………………………………….………..………28 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     В условиях современной рыночной экономики  каждый руководитель вынужден предвидеть угрозы и возможности предприятия. Современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий. И в этом заключается актуальность темы.

       Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое  действие всех без исключения  организаций возможно только  в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя  среда организации является источником  ее жизненной силы, а внешняя  среда – источник, питающий организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  ее внутреннего потенциала на  должном уровне.

  Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ

организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

     Цель  работы - выявить угрозы и возможности  предприятия ООО «Бичурский маслозавод». Но для того, чтобы добиться этой цели нам понадобиться решить ряд  задач:

1. Рассмотреть методологию анализа внешней среды
2. провести анализ внешней среды предприятия
3. провести анализ непосредственного окружения

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация  должна учитывать при определении  своих целей и задач, при их достижении, а также для более  эффективного использования своего потенциала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава I. Сущность и необходимость  проведения анализа  внешней среды

1. Метод SWOT

     Применяемый для анализа среды метод SWOT (сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Томпсон и Стрикланд предложили примерный  набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить  список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

     Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, возможность получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент и т.д.

     Слабые  стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование,

более низкая прибыльность, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, мучение с внутренними производственными проблемами, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии и т.д.

     Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка и т.д.

     Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта,  замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, рецессия и затухание делового цикла, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения и т.д.

     Организация может дополнить каждую из четырех  частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые  отражают конкретную ситуацию, в которой  она находится.

     После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1). 

     

Рис. 1. Матрица  СВОТ

     Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяется два блока (возможности  и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и  угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

     В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать  стратегию по использованию сильных  сторон организации для того, чтобы  получить отдачу от возможностей, которые  появились во внешней среде. Для  тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена  таким образом, чтобы за счет появившихся  возможностей попытаться преодолеть имеющиеся  в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия  должна предполагать использование  силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся  на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

     1.2 Матрица возможностей

     Для успешного анализа окружения  организации методом SWOT  важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

     Для оценки возможностей применяется метод  позиционирования каждой конкретной возможности  на матрице возможностей (рис.2).

     

Рис. 2. Матрица возможностей

     Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень  влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

     1.3 Матрица угроз

     Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали  откладываются возможные последствия  для организации, к которым может  привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое  состояние, «легкие ушибы»). Слева  по вертикали откладывается вероятность  того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

  Рис. 3. Матрица угроз

     Те  угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую  опасность для организации и  требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.