Участники процесса принятия управленческих решений и их роли

     Индивидуальные  черты особенно важны для решения  некоторых типов задач. Например, творческие способности - оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение - особенно важны при решении задач  творческого характера. В то же время  эти способности не столь существенны  в стандартных, повторяющихся задачах.

     Постоянные  черты ЛПР - это подмножество относительно устойчивых черт, которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами  ЛПР являются целеустремленность и  характеристика систем памяти.

Субъективные  и объективные ошибки ЛПР

     Многое  зависит и от того, кто и как  психологически предрасположен принимать  управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических  типов ЛПР.

     Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.

     Прагматический  тип. Преобладают волевые решения  на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей.

     Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут  и затягиваться, и приниматься, и  отменяется в зависимости от переживания  собственных проблем.

     Посреднический  тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или  негативно отразиться на их интересах.

     Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы  по-новому; сильная вера в новую  идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.

     В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в «чистом  виде». Все они, так или иначе, совмещаются. А поэтому совмещаются  и способы принятия УР.

     Администраторы  имеют определенные и устоявшиеся  стили деятельности - они варьируются  от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать  с использованием разных стилей в  разные периоды времени. Основные разновидности  административных стилей руководства  таковы:

     Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором  и членами коллектива. Подчиненные  и руководители вместе работают над  целями, задачами, планами, методиками и проблемами. Решения принимаются  всеми членами коллектива, которые  разделяют ответственность за принятые решения;

     Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет - это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы  управления являются постоянными обязанностями  членов комитета;

     Ограниченное  участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным  рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не принимается комитетом, принимающем участие в рассмотрении какой-либо проблемы;

     Бюрократический. При этом стиле управления почти  нет места сотрудничеству или  даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Должность  в занимаемой структуре - это главное, и власть непосредственно связана  с иерархией. Здесь превалируют  традиция и стабильность, изменения  редки: конечно, они никогда не устанавливаются  снизу;

     Невмешательский. Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных  ситуациях. Он позволяет каждому  члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной  оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений  и не может принять на себя ответственность  в трудной ситуации. Подчиненные  ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или  терпит неудачу;

     Благожелательный  деспот. Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: "Я слушаю Вас", "Мы, может  быть, примем Ваше предложение". Не потребуется  много времени для того, чтобы  обнаружить, что это лишь отговорки;

     Авторитарный. Все решения принимает сам  руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и  не выносит никаких отступлений  от собственных планов.

Система ролей руководителя

     Руководитель  не только принимает решения, но и  играет другие роли. Принятие решений  занимает довольно скромную долю в  бюджете рабочего времени руководителя. Однако, именно исполнение данной роли-принятия УР оказывает решающее воздействие  на обеспечение конкурентоспособности организации, достижение ее целей. При этом выполнение роли ЛПР весьма тесно связано с реализацией других ролей.

     Выполнением основных функций управления занят  весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные  взаимосвязанные между собой роли. Ведущая группа ролей руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Это определяет значимость информационных ролей. Определяющей характеристикой руководства является то, что это управление людьми. Отсюда - значимость межличностных ролей руководителя. 

Амплуа (роли) лидера

     Набор выполняемых ролей существенно различается у руководителей, работающих в различных функциональных областях и на различных уровнях управленческой иерархии.

     Существенно различается значимость отдельных  ролей у руководителей, принадлежащих  к определенным уровням управления. Высшие руководители концентрируются  преимущественно на решении задач  стратегического характера, взаимосвязях организации с внешней средой.

     Поэтому особенно важными для этих руководителей  будут роли предпринимателя, представителя  организации. Высшие управленцы принимают  участие в переговорах, представляя  организацию в целом.

     Управленцы  среднего и особенно нижнего уровней  будут играть роли ликвидаторов негативных последствий, участников переговоров, «поставщиков» информации. Управленцы низшего звена участвуют в  переговорах в связи с конфликтами  в их подразделениях, распределением ресурсов и заданий внутри организации. 
 

АКТИВНЫЕ  ГРУППЫ.

     На  принятие решений может сильно влиять позиция активных групп. Активная группа—это группа людей, имеющих общие интересы по отношению к решаемой проблеме. Как правило, роль активной группы исполняют другие организации, которые так или иначе заинтересованы в решении возникшей проблемы. Например, активной группой можно считать общественную организацию по защите окружающей среды, протестующую против решения о строительстве нового промышленного предприятия в экологически чистом районе. Активной группой может быть конкурирующая организация, которая пытается помешать осуществлению ваших планов и предлагает «договориться», т.е. найти компромиссное решение проблемы. Конечно, теоретически ЛПР может исходить только из своих интересов и не обязано учитывать мнение активных групп, но практически такая позиция может привести к обострению конфликта и нежелательным последствиям в будущем. Поэтому разумное ЛПР всегда принимает во внимание интересы активных групп, учитывая их позиции и критерии выбора в процессе принятия решений.

     Даже  небольшие группы людей могут  при активных действиях влиять как  на процедуры, так и на результат  процесса принятия решений. В связи  с этим разумный ЛПР должен уже  на первых этапах изучения проблемы выделить активные группы, оценить по их критериям  имеющиеся альтернативы и попытаться найти приемлемое для всех решение. 
Каждый из участников процесса выбора ориентировался на часть критериев, соответствующих своим предпочтениям, и оценивал альтернативы со своей точки зрения. Сопротивление отдельных участников процесса выбора приводило к затягиванию согласования и, в конечном итоге, к срыву строительства.