МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЗАОЧНОГО И ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  дисциплине «Разработка  управленческого  решения »

    на  тему: Участники процесса принятия управленческих решений и их роли. 
 
 
 

Работу  выполнил:

Студент гр. 15МВ-302

Брюхов  В.А. 

Работу  проверила:

  Жигарь О.В.,

  ст. преподаватель 
 

Челябинск  2011 
 

СОДЕРЖАНИЕ 
 

1. Введение.........................................................................................................3
2. Владелец проблемы.......................................................................................6
3. Лицо, принимающее решение......................................................................8
4. Активные группы........................................................................................14
5. Эксперты......................................................................................................17
6. Аналитики....................................................................................................20
7. Заключение..................................................................................................23
8. Библиографический список........................................................................26

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Разрешение определенной управленческой проблемы требует не единичного решения, а определенной последовательности решений и их осуществления, то есть решение представляет собой результат определенного процесса, развивающегося во времени и имеющего свою структуру.

     Процесс принятия решений представляет собой  циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерировании альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

     Американский  специалист в области управления Д. Фуллер отмечает, что лицо, принимающее решение, должно полагается на данные, которыми оно при  этом  руководствуется. Если ему необходима информация, то содержащий ее документ полезно строить на главных факторах процесса принятия решений, изначально предполагая, что предоставляемая информация приведет к решению или повлияет на него.

     При отсутствии одного из этих факторов, можно  подыскать заменитель, но всегда нужно  оговаривать замену и никогда  не прибегать к ней, если подлинный  источник информации доступен. 

Главные факторы                         Их заменители  

                       Факты                                     Информация

                        Знания                                   Советы

                       Опыт                                       Эксперимент

                       Анализ                                    Интуиция

                      Суждения                                Замены нет 

     Решения представляют собой выбор, сделанный  с помощью интерпретации фактов в свете теоретических представлений  о них. Необходимо быть уверенным  в фактах, собирать их и проверять  на достоверность.

     Если  не хватает знаний, нужно поискать знающих людей, чтобы получить от  них совет, и чем выше должностное  положение лица, принимающего решение, тем меньше оно будет осведомлено  о деталях специальных работ, тем чаще будет нуждаться в  советах. Даже обладая знаниями, разумно  опереться на мнение коллектива, заслуживающих  доверия коллег и тем более  экспертов. Руководитель никогда не должен отказываться от советов или  считать это унизительным для  своего достоинства. При этом следует  тщательно выбирать советчиков, чтобы  можно было положиться на их знания и опыт. Но ни один руководитель не имеет  право сваливать вину за неудачное  решение на полученные советы. Право  просить совета предусматривает  и право принять его или  отвергнуть. Хотя свой вклад в принятие решения могут внести многие, окончательная  ответственность за результат лежит  на руководителе.

     Получать  советы – искусство. Для этого  редко бывает достаточен простой  вопрос. Надо знать, кому задавать вопросы  в смысле компетентности и искренности  советчика, его объективности, правдивости. Ведь совет может быть дан и  для того, чтобы подвести руководителя. Может быть и так, что не желая  огорчить начальство, советчик может  дать и неверную информацию.

     Опыт  и эксперимент. Опыт – это то, что использовалось раньше и было признано полезным или бесполезным. Опыт не обязательно должен быть личным.

     Получая информацию или советуясь, управленец обогащает свой опыт опытом других. Опыт может быть не только положительным. Негативный опыт также имеет ценность как предупреждение против ошибочных  действий. Если же вообще нет опыта, то нужно экспериментировать. Но к  экспериментам следует относиться серьезно не в последнюю очередь в силу их дороговизны по сравнению с ценой прямого использования накопленных данных.

     Любой сотрудник организации  должен иметь  доступ к информации, необходимой  для его работы. Однако, бывают ненадежные работники, даже занимающие высокие  посты, которые стремятся показать себя полезными, знающими и необходимыми организации людьми, накапливая у  себя информацию, которая должна быть общедоступной и полностью открытой. Тем самым они стремятся повысить собственную значимость, вынуждая других сотрудников обращаться к ним, попадать в зависимость. В личном распоряжении должен находиться разумный, ограниченный весьма узкими рамками объем информации.

     Анализ  и интуиция. Прежде чем принимать  решение, необходимо свести воедино  факты (или информацию), опыт (или  данные эксперимента), знания (или советы), проанализировав и оценив их в  данном контексте.

     Принятие  решений в организациях— это  чрезвычайно сложный процесс, который  сопровождается психологическими, организационными и техническими трудностями. Задачи принятия решений редко формулируются  в «чистом» виде, когда четко задано множество альтернатив, имеющих  определенные оценки по известным показателям. В этом случае остается лишь сравнить эти альтернативы между собой  при помощи какого-либо метода и  выбрать среди них наилучшую  или удовлетворительную. Однако в  реальной жизни все не так просто. Дело в том, что перед тем, как  сделать выбор, необходимо провести огромную работу — выполнить диагноз решаемой проблемы, собрать информацию об альтернативах и факторах, влияющих на результаты решений, оценить последствия каждой альтернативы, организовать (если это необходимо) их коллективное обсуждение и решить много других задач. Выполнить весь объем этой работы  одному человеку не под силу. Поэтому в принятии решений обычно участвуют разные люди или группы людей, исполняющие в этом процессе определенные роли. Среди них выделяют пять основных ролей:

         владелец проблемы;

         лицо, принимающее решение;

         активная группа;

         эксперт;

         аналитик  
 

ВЛАДЕЛЕЦ  ПРОБЛЕМЫ.

     Проблема  является начальным пунктом всякой управленческой деятельности, включая  разработку и принятие решений.

    Обычно под проблемой понимают противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения. В теории принятия решений под проблемой понимается важный для  лица, принимающего решение, вопрос, возникший в силу неудовлетворенности чем-либо в работе организации. Обычно проблема воспринимается как расхождение  между тем, что должно быть, и тем, что реально имеется в данные время.

     На основе понимания проблемы устанавливается цель, определяющая направление деятельности организации, и формулируются задачи – этапы на пути достижения цели, продумывается весь комплекс мероприятий, направленных на достижение цели и принимается необходимое решение, после доведения которого до исполнителей начинается  процесс его практической реализации.

     После выполнения решения оценивается степень устранения  первоначальной проблемы, то есть фактическая эффективность решения. При этом могут быть  получены следующие выводы:

• проблема устранена полностью и ее разрешение не вызвало каких-либо отрицательных последствий;
• проблема устранена частично без отрицательных последствий;
• проблема устранена частично, но при  этом возникли некоторые новые затруднения;
• проблема не устранена, а реализация решения по ее устранению вызвала новые, значительные проблемы.

     В любой реальной задаче выбора существует человек, который отвечает за решение возникшей проблемы. Он называется владельцем проблемы. Можно сказать, что владелец проблемы — это человек, который, по мнению окружающих или своему служебному положению, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения. Эти решения обычно непосредственно влияют на положение и благосостояние владельца проблемы. Например, владельцы всех проблем в организациях — это руководители организаций, которые, однако, могут поручить решение этих проблем другим людям, делегируя им часть своих полномочий.

     Если  говорить о соотношении ролей  владельца проблемы и ЛПР, то на практике возможны три различных ситуации:

        1. Владелец проблемы и ЛПР — один и тот же человек.

        В этом случае владелец проблемы  никому не доверяет ее решение,  кроме себя самого. Конечно, при  этом он может собирать информацию, общаясь со своими подчиненными, советоваться с ними, прибегать  к услугам экспертов и аналитиков, но окончательное решение владелец  проблемы всегда принимает самостоятельно.

        2. Владелец проблемы  входит в состав группы, принимающей решение.

        В этой ситуации владелец проблемы  является лишь одним из нескольких  человек, принимающих участие в ее решении. Причем, несмотря на более высокий статус и положение внутри группы, владелец проблемы имеет равные права с другими участниками обсуждения. В этом случае он не может принять решение единолично и соглашается с любым решением, принятым всей группой.

        3. Владелец проблемы  и ЛПР — разные люди.

        Такие ситуации возникают, если  владелец проблемы, например руководитель  организации, «перекладывает» принятие  решений на других людей (своих  подчиненных, консультантов, экспертов)  и дает им для этого необходимые  полномочия. В этом случае владелец  проблемы не снимает с себя  ответственности, но заранее соглашается с любым решением, которое будет принято другим человеком или группой. 
 

ЛИЦО, ПРИНИМАЮЩЕЕ  РЕШЕНИЕ.

     Ключевая  роль в процессе принятия решений  — лицо, принимающее решение (ЛПР), которое далеко не всегда является владельцем проблемы, ЛПР— это индивид или группа людей, которые реально осуществляют выбор и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями. Если решение принимается группой людей, то в этом случае можно использовать термин «группа, принимающая решение» (ГПР).

     Лица, принимающие решения - это индивид  или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в  качестве решения и несут ответственность  за последствия реализации данного  решения.

     Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном  принятии решений у ЛПР можно  выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание  личностных черт (индивидуальных и  постоянных) у членов группы - коллективного  ЛПР.