Теория организации. Лекция

     Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

     Для представления моделей бизнес-процессов  используются диаграммы, состоящие  из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения - потоки сущностей: документов, информации, а также предметов, фигурирующих в бизнесе, - например, запасных частей или упаковок с отпускаемой продукцией. В системе реализован ряд стандартных  блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов  для построения работающих моделей  практически любых процессов, например: источник заявок, принятие решения, обработка  задания. Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами. В  случае необходимости разработчик  переопределяет поведение блоков или  задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств.

     Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов. В этом смысле средства системы ReThink могут рассматриваться как развитие CASE-средств.

     ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний (рис. 1).

     Все элементы моделей, включая ресурсы  процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

     Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона  модели автоматически формируется  отчет. Кроме этого, система позволяет  использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: один и тот же сценарий, описывающий  некоторое заранее заданное поведение  внешнего мира, может применяться  для прогона различных моделей. Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

     При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

     Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд. долларов. В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и 314 рабочих процедур. Анализ модели показал, что 70% процедур оказались непроизводительными. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Столкнувшись с таким существенным сокращением количества процедур, руководство компании поставило вопрос о работоспособности новой организации: не возникнут ли перед компанией серьезные непредвиденные проблемы после того, как она сделает основные капиталовложения в реконструкцию отделения? Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга. 

     Методологии моделирования бизнес-процессов

     Выделяется 2 типа моделей: внешняя (прецедентная, или П-модель) и внутренняя (объектная, или О-модель). Оба вида моделей строятся как при обратном инжиниринге для описания существующего бизнеса, так и при прямом инжиниринге для описания нового, реконструированного бизнеса.

     Внешняя, или прецедентная, модель описывает  бизнес так, как он виден извне, т.е. как он воспринимается клиентами  и др. окружением. П-модель отражает представление “что делать”, а не “как делать”. Если проводить аналогию с моделями системного анализа, то П-модель можно отнести к функциональным моделям, описывающим деятельность системы, т.е. процессы, протекающие в системе.

     Построение  П-модели начинается с выделения прецедентов и элементов окружения - клиентов, партнеров, поставщиков. Окружение моделируется при помощи действующих лиц, которые называются субъектами.

     Далее составляется описание прецедента последовательностью  мелких шагов. Такое описание называется потоком событий. Рассмотрим для  примера описание прецедента "Продажа  продукта". Основной поток событий:

• Продавец получает заявку клиента.
• Если в заявке указывается готовый продукт, то продавец проверяет наличие требуемого продукта на складе. Далее прецедент продолжается с шага 5.
• Если в заявке указывается заказной продукт, продавец уточняет сведения о заказе и передает их проектировщику продукта.
• Проектировщик модифицирует продукт в соответствии с требованиями клиента.
• Продавец принимает от клиента оплату.
• Продавец сообщает отправителю количество продукта и адрес клиента и заказывает транспорт.
• Отправитель доставляет клиенту продукт.
• С точки зрения системного подхода осуществляется декомпозиция процесса-прецедента на подпроцессы-события.

     После описания прецедентов П-модель необходимо структурировать. Для структуризации используются отношения наследования и отношения типа “часть-целое”.

     Внутренняя, или объектная, модель раскрывает внутреннее устройство бизнеса, а именно: какие виды ресурсов используются для реализации прецедентов и каким образом они взаимодействуют.

     В О-модели объекты представляют участников процессов и различного рода сущности. Различают типы объектов:

     интерфейсные - объекты, осуществляющие взаимодействие с окружением (например Продавец);

     управляющие - активные объекты, управляющие процессами, но не имеющие контакта с окружением (например Проектировщик);

     объекты-сущности - пассивные объекты, которые обрабатываются бизнесом (например Заказ, Продукт).

     Объекты (классы и экземпляры) связываются  отношениями. Выделяются отношения  наследования, отношения "является частью", отношения ссылки. Характеристики объекта моделируются атрибутами. 
 
 
 

     Основные  этапы и принципы реинжиниринга

     Этапы:

• Визуализация - разработка образа будущей компании.
• Обратный инжиниринг - создание модели существующей компании.
• Прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса.
• Внедрение - внедрение перепроектированных процессов.

     В основном регламент проведения реинжиниринга соответствует последовательности принятия решений.

     Этап "визуализация" BPR соответствует  этапу "целевыявление" системной последовательности. Спецификацию целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа определяется новая стратегия компании, строятся прототипы - сценарии будущего, формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

     Этап "обратный инжиниринг" BPR соответствует  этапу "анализ" системной последовательности. Если 1-й этап BPR включал в себя в основном анализ внешней среды  компании, то на 2-м этапе осуществляется детальное описание существующего  состояния самой компании. Результатом  работ является модель существующего  бизнеса. I и II этапы BPR выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после  работы по обратному инжинирингу, поскольку  модель существующего бизнеса оказывает  влияние на формирование целей новой компании.

     Этап BPR "прямой инжиниринг" соответствует  этапу "проектирование" системной  последовательности. На основе модели существующего бизнеса в соответствии с образом будущей компании на основе эвристических правил и рекомендаций (принципов реинжиниринга) формируется модель нового бизнеса. Она включает в себя описание новых, измененных бизнес-процессов. Особое значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Выделяются подэтапы, соответствующие разработке подсистемы организационного взаимодействия и подсистемы информационной поддержки.

     Этап BPR "внедрение" соответствует этапам "реализация" и "оценка" системной  последовательности. Кроме собственно внедрения новых бизнес-процессов, происходит их оценка и тестирование, по результатам которого может быть принято решение о проведении следующей итерации реинжиниринга.

     Технологией BPR, кроме перечисленных 4-х этапов, предусматривается и подготовительный этап - создание системы управления процессом реинжиниринга. На данном этапе выделяются участники проекта реинжиниринга, для каждого из них определяются роли и обязанности, факторы мотивации их деятельности, определяется структура их взаимодействия. В [21] описана новая, так называемая "процессная", организационная структура, рекомендуемая для команды по реинжинирингу. Данная структура является, по сути, модификацией матричной структуры. Она основана на выделении двух линий управления:

     управление  ресурсами, соответствующее традиционному  функциональному управлению линейными  подразделениями;

     управление  процессами, т.е. управление командами, выполняющими процессы и состоящими из работников различных функциональных подразделений. 

     Для эффективного управления проектом по реинжинирингу для каждого этапа подробно определены: состав работ и их исполнители; исходные данные для проведения этапа и результаты работ; используемые процедуры и рекомендации по их проведению, включая виды обсуждений и оценки результатов.

     Основные  правила :

• Несколько работ объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса).
• Исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса).
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке (делинеаризация процесса).
• Процессы имеют различные варианты исполнения (выделение версий процессов).
• Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно (перераспределение процессов между подсистемами).
• Уменьшение проверок и управляющих воздействий.
• Минимизация согласований.
• Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта.
• Преобладает смешанный (централизованный / децентрализованный) подход.

     Другая  группа правил касается применения в  бизнес-процессах новых информационных технологий. Современные информационные технологии играют критически важную роль в BPR, поскольку позволяют радикально изменить правила работы компаний. Например, технология экспертных систем позволяет изменить старое правило: "Сложную работу могут выполнить  только эксперты" на новое: "Функции  эксперта может выполнить менеджер, снабженный экспертной системой". Технология распределенных баз данных позволяет  изменить старое правило: "Информация может появляться только в одно время  в одном месте" на новое: " Информация может одновременно появляться в  нескольких местах по необходимости" [21].

     Слабым  местом технологии BPR является то, что  не предложены формальные процедуры  воплощения принципов реинжиниринга при проектировании новых бизнес-процессов. Рекомендуется использовать лишь такие общие приемы, как мозговой штурм, разработка сценариев.