Теория организации. Лекция

     Долгосрочные  прогнозы организации  через осуществление  изненений

     Для достижения целей организационного развития требуется целостное и  профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, органи-зационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.). Модель изменений Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям [3].

     Левин разбил организа-ционные изменения на три последовательных шага:

• Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)
• Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)
• Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов)

     В основе этой методологии лежит концепция "поля сил". Левин предложил  рассматривать любую организацию  или си-туацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами измене-ния. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание".

     Ключевой  движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей  менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений. Второй шаг в процессе осуществления  перемен - собственно изменение - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффек-тивными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопро-сам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

     Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является "замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений  высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания  нововведения в организацию. Это - поддержка  высшего звена управления; подкрепление нововведе-ния и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация изменения. В любой фиксированный момент времени организация обладает определенным набором бизнес-процессов, некоторым состоянием их развития (оптимальности, механизации, автоматизации и т.п.) и уровнем управления этими бизнес-процессами. Постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют организации в целях самосохранения совершенствовать свои бизнес-процессы, их качественные и количественные характеристики, а также степень соответствия текущим условиям ведения бизнеса.

     От  того, как организация совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации  в настоящем, но и выживание в  будущем. Такая постановка вопроса  приводит руководство организаций  к необходимости проведения постоянной работы в этом направлении, что говорит  о существовании в организации  неких бизнес-процессов, обеспечивающих выполнение этой работы. Эти метапроцессы (бизнес-процессы бизнес-процессов) наиболее часто выпа-дают из поля зрения тех руководителей, которые, сосредоточившись на конечной цели развития организации, забывают о процессе его осуществления.

     В любой организации существует два  основных взаимосвязанных друг с другом метапроцесса:

     1. Метапроцесс управления бизнес-процессами отчетливо проявляется в тех организациях, которые осознали необхо-димость и перешли к целенаправленному управлению своими бизнес-процессами. Этот метапроцесс направлен на достиже-ние режима отказоустойчивой работы организации; про такие организации говорят, что они работают "как часы". Под отказоустойчивостью работы организации понимается ее способность выполнять свои функции в режиме 24х365 и быть невосприимчивой к возможным отказам одного или нескольких элементов ее структуры. В основе концепции отказоустой-чивой работы в режиме 24х365 лежит положение о том, что организация должна выполнять существующий набор функций, соответствующий целям организации, при любых обстоятельствах в любое время суток (года) - счета будут приниматься, продукция отгружаться, сырье заказываться и т.п. Это концепция опирается на четкую, хорошо отлаженную и саморегули-рующуюся систему организации и управления бизнес-процессами. Несмотря на то, что не у всех организаций есть необхо-димость работы в режиме 24х365, основные положения данной концепции имеют важное практическое значение и при тра-диционном режиме работы организации.

     2. Метапроцесс совершенствования бизнес-процессов в большинстве организаций хотя и существует под давлением внеш-них обстоятельств, но осуществляется неорганизованно (стихийно). Лишь те организации, которые включают совершенст-вование бизнес-процессов в свою стратегию, разрабатывают методологию и технику осуществления изменений, отслеживают их внедрение и успешно преодолевают барьеры организационных изменений, могут по праву говорить об управлении этим важнейшим метапроцессом. Выполняя этот метапроцесс, организация подобно живому организму через саморазвитие и самосовершенствование обретает свой собственный путь в жестокой борьбе за выживание. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Виды  реинжиниринга

     В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

      * Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

      * Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

       По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

       В результате тщательного и  всестороннего анализа часто  можно обнаружить обширные области  совершенствования бизнес-процессов  посредством их упрощения. Так,  скорость и качество протекания  определенного бизнес-процесса можно  увеличить, если параллельно выполнять  те виды деятельности, которые  ранее выполнялись последовательно,  либо обобщить и систематизировать  наиболее важную информацию (собираемую  в критических точках протекания  бизнес-процесса).

       Усилия по проведению улучшений  в жизнь должны быть достаточно  мощными и сконцентрированными.  Д. Миллер считает, что упрощение  может касаться всего бизнес-процесса  или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию  бизнес-процесса, выходящие за рамки  только лишь упрощений, требуют  более глубокого и радикального  вмешательства в структуру выполнения  всех работ и организации бизнес-процесса.

       Чтобы обеспечить деятельность  большинства организаций, обычно  достаточно всего от 3 до 10 основных  бизнес-процессов. Но определить  их невозможно без соответствующего  анализа и так называемого  инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

       Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

       Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

       Трансформация компании предполагает  решительный отказ от традиционно  сложившихся порядков, определение,  переосмысление, переоценку и проведение  изменений ключевых бизнес-процессов  и структуры организации. Трансформация  предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

       Для большинства российских компаний  наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

       Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Инструменты реинжиниринга

     Использование инструментальных средств (ИС) во многом определяет успех конкретного проекта  по реинжинирингу. Все используемые в реинжиниринге ИС можно разделить на следующие группы :

     1. Средства создания диаграмм и  инструментарии низкого уровня, предназначенные для автоматизации  первых этапов (описания целей и перспектив компании).

     2. Средства описания потоков работ,  позволяющие проектировать планы работ над проектами.

     3. Средства имитационного моделирования/анимации, применяемые для анализа динамики  бизнес-процессов, использующие  специальные графические средства, специальные языки.

     4. CASE-средства, объектно-ориентированные  инструментарии и средства быстрой  разработки приложений (RAD-средства), используемые в основном для  разработки информационных систем  в составе новых бизнес-процессов.

     5. Интегрированные многофункциональные  средства, автоматизирующие все  основные этапы реинжиниринга. Как правило, эти средства поддерживают многопользовательский доступ к инструментарию, стыковку с RAD-средствами, возможности имитационного моделирования.

     С интегрированным подходом к поддержке  реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектно-ориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам. Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов.