Теория организации. Лекция

     Сложность данной патологии состоит как  раз в том, чтобы вовремя распознать, когда построенные процедуры  и системы помогают, а когда  вредят бизнесу. Комизм ситуации в том, что еще порой приходится сталкиваться с компаниями, в которых продукцию  воруют машинами, а для того чтобы  купить три упаковки бумаги, требуется  пять подписей, включая коммерческого  директора.

     С нашей точки зрения оценить то, насколько сильна данная патология  в организации, могут только клиенты, как внешние, так и внутренние. Если поставщики и партнеры недовольны, то рано или поздно, какими приверженными  они не были, начинается поиск альтернатив. Если же молодой и перспективный  сотрудник месяц не может подписать  документы на установку нового компьютера, то даже если ему нравится компания, он начнет задумываться, а нет ли где-то другой фирмы, в которой нет  нужды сражаться с «ветряными мельницами». 

     Патологии в организационных отношениях

     Конфликт. Не любой конфликт является патологией. Часть конфликтов в организации  приводят к конструктивным результатам. В определенной дозе здоровые конфликты  — двигатель прогресса. Например, это могут быть традиционные конфликты  между продажами и доставкой.

     Патологией  такие конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда  участники конфликта переходят  «на личности». В таких случаях  сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными и крайне затрудненными. Тогда цели перестают быть общие, сотрудники не могут находить совместные решения. Участники конфликта начинают «жить конфликтом», а не целями компании.

     Конфликт  между отделом продаж и отделом  доставки в одной из компаний, с  которой приходилось работать, как  пожар перебросился на всю организацию. Естественно, сформировались группировки, и каждое утро начиналось с того, что все живо обсуждали, кто в  организации могущественнее: руководитель доставки или начальник продаж. В  это же время абсолютно незаметный, на первый взгляд, конкурент, обеспечил  доставку товара не за 48 часов, как это  делала вышеупомянутая компания, а  за 24, что, безусловно, является одним  из ключевых факторов успеха дистрибуции. Руководство компании приняло резкие меры по налаживанию «дружбы» между  руководителями отделов, но ситуация уже  вышла из-под контроля, поскольку  в конфликт были вовлечены сотрудники обеих служб. 
 
 
 
 
 
 
 

     Организация управленческого консультирования

     Управленческое  консультирование как вид профессиональной деятельности  зародилось сравнительно недавно. В конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению и одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Ф.Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент-консалтингу была образована в 1914 году в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-х гг. - и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка). 

     Термин  «Управленческое консультирование»  был перенесен из зарубежной литературы социологами и психологами и, именно они, начиная с 70-х гг. стали  употреблять его в теоретических  работах, а также применять методологию  и понятийный аппарат консалтинга  на практике. Само содержание деятельности в рамках управленческого консультирования заключается в предоставлении советов  и рекомендаций в области управления людьми и организацией. В более  полном виде, в соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и  управлению, консалтинг есть предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления,  включая  определение и оценку проблем  или возможностей, рекомендации и  соответствующих мер и помощь в их реализации.

     Услугами  консультантов по управлению пользуются руководители компаний - лица, принимающие  решения и имеющие отношение  к деятельности организации в  целом. Консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в помощи и  поддержке при разработке и принятии ответственных решений, развитии и  реорганизации бизнеса. Привлекая  консультанта, руководитель предприятия  ожидает получения от него суждений по существу своих вопросов, экспертные заключения в отношении конкретных решений или ситуаций, новые идеи, результаты исследований, обсуждения своих проблем, или новой информации и возможности перенять у консультанта определенные профессиональные знания и навыки.

     В тоже время руководители часто затрудняются ответить на вопрос, что же именно в  организации требует изменений. Им необходимы дополнительные усилия, чтобы определить, в чем действительно  заключаются проблемы предприятия  и что требует изменения в  первую очередь. Практика показывает, что большая часть руководителей  ограничивается поверхностным анализом нынешнего положения дел в  организации (агрессивная внешняя  среда, отсутствие необходимого внутреннего  ресурса для развития, недостаточное  количество квалифицированных работников и т.д.). В редких случаях руководители ищут причины неудач среди проблем  второго уровня (перспективное видение): плохое знание рынка, плохое знание клиентов и их потребностей, низкое качество продукции, недостаточная техническая  оснащенность подразделений, слабое взаимодействие структурных подразделений и  т.д. Однако, для обеспечения дальнейшего развития предприятия необходимо выйти на глубинное видение и понимание стоящих перед организацией проблем, например:

     отсутствует долгосрочная стратегия развития предприятия;

     организационная структура не соответствует выбранной  стратегии развития предприятия;

     бизнес-процессы не структурированы, громоздки и  неадекватны целям организации;

     кадровая  политика организации не сформулирована и не представляет собой эффективную  систему управления персоналом организации;

     функции кадровой политики не регламентированы и не направлены на формирование необходимого количества и качества персонала;

     процедуры формирования управленческого состава  организации не соответствуют существующим к этому процессу требованиям  и не эффективны;

     условия для развития и использования  инновационного потенциала персонала  отсутствуют;

     реальное  поведение руководителей не соответствует декларируемым ими ценностям;

     При движении от поверхностных симптомов  вглубь, к истинным причинам сложившейся  ситуации, приходит понимание того, что требуются новые подходы, во-первых, к их выявлению, во-вторых, к их анализу и, в-третьих, к их устранению.  Если проблемы не могут  быть разрешены силами специалистов предприятия, руководитель начинает задумываться о том, чтобы обратиться к внешним  ресурсам и тем самым создаются  условия для деятельности консультантов. Методологическими же основаниями  деятельности  консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом, а специализация (управление, экономика, маркетинг и т.д.) консультанта выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и  внедряются в его организацию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Стратегический  менеджмент

     Стратегическое  управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения  возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения  ресурсов.

     Стратегическое  управление можно отнести к философии  или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится  творчеству высшего руководства  и персонала организации. Напоминаем, что стратегия — это «искусство полководца» (менеджера).

     Когда мы раскрыли основные понятия «стратегия», «стратегия организации», можно перейти  к рассмотрению самой идеи стратегического  управления (рис. 1.2). По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ  на три основных вопроса, рассматриваемые далее.

     1. Чего мы хотим добиться в  результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

     Здесь речь прежде всего идет о постановке целей, исходя из видения руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать организации в достижении своих целей (подробно эта проблема будет рассмотрена в главе 3). Таким образом создается некий идеал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

     2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

     Оценивая  потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производственного, финансового, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и какими ресурсами  она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление  о возможностях организации в  части реализации новых целей  и о том, чего не хватает для  этого в организационных ресурсах. Результат подобной диагностики  — модель реальной ситуации (процедура  и объекты анализа внутренней среды также рассмотрены в главе 3).

     3. Как перейти из состояния, в  котором находится организация  в настоящее время, в состояние,  которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?

     Когда поставлены цели с учетом внешних  факторов и оценены потенциальные  ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации  должны как в общих чертах, так  и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие  стратегии как совокупности главных  целей организации и основных способов их достижения.

     Существует  значительное количество вариантов  достижения целей; задача стратегического  управления — выбор оптимального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в  конкретный план мероприятий, который  должен быть выполнен в определенные сроки. В модели, представленной на рис. 1.2, видно, что переход организации  из исходного состояния в желаемое (например, лидерство в отрасли  по объему продаж) может происходить разными путями.

     Путь  «а» подразумевает быстрые и  радикальные изменения в организации  на первоначальном этапе стратегического  управления, а затем постепенное  доведение «деталей» до желаемого  состояния. Путь «b» предполагает чередование радикальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной цели. Путь «с» — это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.

     Обобщая рассмотренные особенности, можно  выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

     ·обеспечение  направленности развития всей организации  посредством постановки целей и задач;

     ·гибкая реакция и своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации  выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

     ·возможность  для руководителей оценивать  альтернативные варианты распределения  ресурсов организации и принимать  скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

     ·создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

     Возникновение и практическое использование стратегического  менеджмента как системы управления организацией вызвано объективными причинами, вытекающими из характера  изменений условий деятельности организаций. Существенные изменения  условий ведения бизнеса в  части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения  ставили перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания  и развития организации, создавать  механизмы, дающие возможность принимать  скоординированные и эффективные  решения. На протяжении более чем  ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в  тесной связи с практическими  запросами деятельности фирм. Чем  сложнее и неожиданнее становилось  будущее, тем, соответственно, сложнее  становились системы и методы управления организацией.