Теория организации. Лекция

Теория  организации 

     Каждый  человек в течение своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди учатся, работают, преодолевают неудачи, развивают науку и культуру, вступают в отношения. В рамках организаций осуществляется человеческая деятельность. Нет организаций без людей и нет людей, которым не приходилось бы иметь дело с организациями.

     Организация — очень сложный механизм, у  неё есть свой облик, культура, традиции, репутация. Организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию  и эффективно используют ресурсы. Они  перестраиваются, когда перестают  отвечать намеченным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая  сущности организаций и закономерностей  их развития, нельзя ими управлять  эффективно. Зачем организации необходимы, как создаются и развиваются, на каких принципах строятся, почему и как изменяются — ответы на эти и многие другие вопросы в  той или иной мере даёт теория организации.

     Можно проследить три фазы фундаментальных  изменений в организациях в XX веке. Первая фаза — отделение управленческих функций от капитала — собственности  и превращение управления в профессию. Вторая — появление, начиная с 1920 года, командно-административных организаций  с вертикальной соподчиненностью и  высоким уровнем централизации  принятия решений. Третья — переход  к организациям с преобладанием  горизонтальных структур и связей с  широким использованием информационных технологий. Каждая фаза — ответ  на вызов времени, на радикальные экономические изменения.

     Вступление  в XXI век характеризуется переходом  к всестороннему применению современных  информационных сетей и компьютерных систем. Появились признаки нового прорыва — кооперация и сотрудничество всё более вытесняют конкуренцию, что подтверждается появлением новых  форм организаций — это альянсы, виртуальные, сетевые, интеллектуальные, глобальные и обучающиеся организации.

     Существуют  различные трактовки термина  «организация». В одном случае термин употребляется для обозначения  деятельности по упорядочению элементов  определенного объекта во времени  и в пространстве. Такое толкование близко к слову “организованность”. В других случаях организация  рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. Организация как объект — это  комплекс взаимосвязанных элементов  в единстве с внешним окружением. Именно такое понимание положено в основу данного курса теории организации.

     Организация не может быть предметом изучения одной науки — теории организации, это предмет междисциплинарного изучения. Рассмотрим систему наук об организации

     Теория  организации — это область  научного знания об общих закономерностях  образования, устройства функционирования и развития организаций — сложных  динамических систем, имеющих цель. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Коучинг как консультирование

     Условно коучинг можно разделить на три области:

     - персональный - где коуч и клиент работают над достижением личных целей клиента (развитие личности, улучшение взаимоотношений, самореализация)

     - бизнес-коучинг - предполагает решение личных задач клиента в профессиональной области. В эту категорию можно отнести и улучшение рабочих результатов, и карьеру, и создание и развитие собственного бизнеса

     - корпоративный коучинг - в этом случае в центре внимания цели и задачи компании - заказчика.

     Границы между этими областями очень условны, размыты.

     Предположим, что перед HR-ом поставлена задача заниматься бизнес-коучингом , т.е. персональная помощь сотрудникам в улучшении рабочих показателей, в профессионально развитии, в построении карьеры.

     Компетентность  и независимость 

     Зачастую  повышение эффективности рабочих  процессов, требует перестройки  организационных структур, касаются изменений работы организации в  целом. В этом случае в центре внимания оказываются цели и задачи компании, т.е. речь идёт о корпоративном коучинге. Но будет ли это по силам НR-менеджеру? Хватит ли его профессиональных знаний и его полномочий? Как говорил Альберт Эйнштейн: «Задачу невозможно решить на том уровне сознания, на котором она создана». Требуется взгляд «сверху»- с точки зрения квалификации, уровня компетенции и профессионального опыта. Ещё лучше, если это будет взгляд «со стороны» - т.е. человека не входящего в структуру, независимого от компании. Это позволяет участникам коуч-сессий сформировать более объективный взгляд и на саму задачу, и на ресурсы организации, необходимые для её решения. Всё это говорит о преимуществах услуг внешнего консультанта, привлечённого коуча в корпоративном консультировании.

     Доверие

     Рассмотрим  ситуацию, когда проблема эффективности  конкретного сотрудника всё-таки может  быть решена с помощью работы на индивидуальном уровне. Но это может  означать проработку норм, установок, ценностей человека, составляющих основу его личности. А для этого необходим  высокий уровень доверия между HR-менеджером и сотрудником. Это  не всегда возможно. Прежде всего, потому, что HR- это человек компании, он воспринимается окружающими как проводник её интересов. И, надо сказать, не без оснований. В моей практике я встречалась  не один раз, когда откровенность  с сотрудниками службы персонала  приводила к увольнению излишне  доверчивых работников. Коучинг - это всегда совместная работа консультанта и клиента. Без взаимного доверия она просто невозможна. И в этом случае эффективность внутреннего коуча для меня остаётся под большим вопросом.

     Профессионализм

     Коуч всегда работает с личностью. Какие бы вопросы не ставились в качестве темы для коуч-сессий - развитие бизнеса, вывод компании из кризиса, карьера, взаимоотношения с подчинёнными - в ходе работы приходится затрагивать личностные аспекты жизни клиента. А это требует не только специальных знаний, но и определённых личностных качеств самого коуча: уверенность в себе, умение сопереживать, искренность и настойчивость, деликатность прямота. И ещё - опыт и профессиональный, и жизненный. Во многих странах существует возрастной ценз: заниматься консультирование могут только люди, достигшие 35-40 лет и не раньше. Это норма введена не просто так. Она определяет и профессиональную и личностную зрелость специалиста.

     Кроме того, чтобы стать кучем - настоящим профессионалом, нужна ежедневная практика работы с клиентами, консультирования изо дня в день, в течение многих лет, постоянная супервизия и обмен опытом с коллегами, постоянное обучение и повышение профессионального уровня. Не думаю, что это возможно для менеджера службы персонала, у которого и без того достаточно текущей работы.

     Консультирование  вообще и коучинг в частности - это профессиональная деятельность. И заниматься её должны профессионалы.

     Коучинг как стиль управления

     Коучинг- менеджмент - это сейчас модная тема. Он отличается тем, что вместо указаний, контроля и принуждения, характерных для автократического стиля управления, во главу угла ставит делегирование, мотивацию и развитие подчинённых. Переход к новому стилю управления связан с реалиями сегодняшнего бизнеса. Во-первых, современные технологии привели с одной стороны к сокращению уровней управления, а с другой стороны - к росту интеллектуального уровня сотрудников. Во-вторых, изменился рынок труда, его участники. Занятость теперь не является единственной целью человека. Для соискателя теперь важно не просто найти подходящую вакансию. Он ищет работу, которая будет способствовать его самореализации, профессиональному росту и личному развитию. И, в-третьих, скорость изменений в современном бизнесе нарастает с каждым днём. Используя традиционные методы управления невозможно не только развить бизнес, но даже просто удержать его на плаву. В этой ситуации выход в том, чтобы обучать сотрудников самостоятельному принятию решений, предоставлять им больше возможности для свободы действий и всё больше доверять им.

     Это требует от владельцев и руководителей  организаций глубокой перестройки  всей системы взглядов на всю систему  управления компанией. Поэтому переход  на коучинг-менеджмент должен затрагивать все уровни корпоративной иерархии, а в процесс обучения необходимо вовлекать всех руководителей, а не ограничиваться только департаментом по управлению персоналом.

     Обучение HR-менеджера основам коучинг-менеджмента, принесёт пользу и выгоду организации, если организация честно ответит на вопрос «зачем». Если это дань моде и дальше однократного обучения дело не пойдёт, то это зря потраченное время и неэффективно использованные ресурсы. Если организация готовится к серьёзным изменениям, то обучения отдельных специалистов будет явно недостаточно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Потологии в организации

     сли посмотреть в словаре слово «патология», то увидим, что происхдит оно от греческого pathos «страдание» и logos «учение»и обозначает:  1. Раздел медицины, изучающий болезненные процессы и состояния организма; 2. Уродливое отклонение от нормы…

     Какие же процессы в организации делают ее уродливой? Что следует понимать под болезненным состоянием организации? Как понять, здорова ли ваша компания?

     Патологии в строении организаций

     Господство  структуры над функцией. Нередко  рост организации приводит к образованию  все новых и новых подразделений. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подразделениями — все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В результате основные цели организации достигают все труднее и дороже.

     Например, в компании существует отдел по стратегическому  планированию и инновациям. Данная структурная единица была создана  не потому, что компания стала прогрессивна или начала больше заботиться о создании новых продуктов, хотя это и было задекларировано, а потому что необходимо было «пристроить» племянницу генерального директора. Таким образом, компания создала новое структурное подразделение, а инновативную функцию как выполнял отдел маркетинга, так и выполняет.

     Или другой пример: согласно структуре  отдел логистики подчиняется  директору по производству, а фактически им управляет директор по дистрибуции, однако любое решение руководитель логистики согласовывает сразу  с двумя руководителями, тратя  на это недели..

     Автократия  подразделений. Имеется в виду замкнутость  отделов, служб и подразделений  организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. При  этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются  или совсем приостанавливаются. Это  проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных  проблем, которые наносят ущерб  общему делу. Автократия подразделений  приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой  фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные  задачи, никого не интересует положение  дел в целом».

     Одна  из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а  дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта. Или  отдел маркетинга создает РОР-материалы, не спросив мнение представителей отдела продаж. Это очень похоже на ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая.

     Эта достаточно опасная патология, с  нашей точки зрения, имеет исторические корни. На советских предприятиях все  держалось на авторитарных руководителях, которые узурпировали власть, ресурсы  и информацию. Достаточно вспомнить  лозунги того периода: «Болтун —  находка для шпиона» и «Сор из избы не выносить». Таким образом, интерес к событиям и подразделениям других отделов не только не поощрялся, а порой и наказывался. К сожалению, нам до сих пор приходится сталкиваться с подобной тенденцией в отечественных  компаниях, где присутствуют «красные командиры» и новый менеджмент.

     Бюрократия. Здесь имеется в виду патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает  сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями  с целью самоутверждения, повышения  статуса или иной корысти. Опасность  бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки  данных. Информация используется с  целью манипулирования и ведения  внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы.

     В данном примере имеется в виду только тот уровень бюрократизации, соответствующий конкретной организации, который мешает ей достигать стратегических целей. В организациях, где данный механизм позволяет контролировать процесс достижения целей, это не является патологией.