Сущность и виды кофликта

    Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис. 1). Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили занижать нормы, установленные руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

    К сожалению, частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов "на свое место". Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

    Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел  сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности групп подразделений компании в своей продукции по более низкой цене. 

2. Основные причины конфликтов 

    У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия  в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия  в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Индивидуальный  спор (трудовой и  финансовый) — это неурегулированное разногласие между работником и руководителями разных уровней управления в образовательном учреждении, возникающее по поводу заключения и выполнения индивидуального трудового договора, системы, порядка и размера оплаты труда, применения других форм стимулирования, выплат компенсаций и по другим социальным льготам.

Внутригрупповой конфликт в образовательном учреждении может выражаться в разногласиях, столкновении интересов личности и группы. В его основе могут лежать различия индивидуальных и общих интересов группы. Это ведет к снижению сплоченности, ухудшению условий осуществления совместных действий для достижения групповых профессиональных целей и задач. В высшем учебном заведении групповые конфликты возникают, например, в коллективе кафедры или факультета, в общеобразовательном учреждении — между отдельным педагогом и педагогическим коллективом, в административно-хозяйственной службе — между ее работником и коллективом данного подразделения образовательного учреждения.

Всеобщий  конфликт в образовательном учреждении выражается в противоборстве, столкновении интересов значительного числа работающих с работодателем в связи с возникшими расхождениями интересов или мнений по поводу выполнения уставных требований, условий коллективного договора по осуществлению учебно-воспитательного процесса, формирования и использования фондов финансовых средств и имущества, соблюдения социальных, бытовых, культурных, медицинских и других общеучрежденческих обязательств.

    Понимая, какой ущерб причиняет каждый возникающий конфликт, руководители и работники образовательных учреждений должны стремиться не допускать чрезмерного обострения противоречий. 

3. Стадии регулирования  конфликта 

    Если  конфликт не удалось предупредить, и он все-таки возник, необходимо перейти к процессу разрешения конфликта.

    Разрешение  конфликта — это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющей личную значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизация их взаимоотношений.

    При разрешении конфликта необходимо помнить, что он имеет три основные стадии: возникновение, усиление (период обострения противоречий и борьбы его участников) и затухание (период ослабления борьбы и постепенной гармонизации взаимоотношений участников конфликта).

    Для успешного разрешения конфликта  необходимо:

    • перевести конфликт с эмоционального уровня обратно на интеллектуальный. На стадии возникновения и развития конфликт переходит с интеллектуального на эмоциональный уровень, то есть конфликтующие стороны уходят от здравого обсуждения интересующей их проблемы и ставят для себя основную задачу — нанести противнику максимальный эмоциональный, а иногда даже физический урон. Соответственно, до той поры, пока субъекты конфликта не вернутся к поэтапному обсуждению вариантов решения возникшей проблемы, ни о каком разрешении конфликта речи быть не может;

    • выровнять позиции оппонентов, так  как если один из оппонентов будет  считать свою позицию наиболее выгодной и у него сохранится представление о возможности полного обладания объектом конфликта, разрешить конфликт будет трудно;

    • устранить противоречие, а не ограничиваться примирением сторон. Примирение сторон не устраняет объекта конфликта, соответственно, не исчерпывает конфликтной ситуации и, как правило, носит демонстративный характер, так как по прошествии некоторого времени стороны снова станут искать повод к возникновению противоборства, и конфликт будет потушен лишь до первого инцидента;

    • устранение противоречия путем компромисса. Компромиссом называется добровольный отказ субъектов конфликта от части объекта в пользу своего оппонента с целью завладеть другой частью объекта конфликта. В ходе разрешения конфликта путем компромисса необходимо заранее подготовить блок различных вариантов взаимных уступок, не затрагивающих основных требований противоборствующих сторон.

    Бывают  такие ситуации, когда разрешение конфликта путем компромисса не представляется возможным. Причиной может выступать неделимый объект конфликта (как в примере с вакантной должностью) или индивидуальные особенности субъектов конфликта. В этом случае рекомендуется поступить следующим образом:

    • ликвидировать объект конфликта. Например, конфликт в отношении вакантной  должности между двумя претендентами  не прекращается. Руководство назначает на данную должность третье лицо. Таким образом, объект конфликта устраняется, и сам конфликт сходит на нет;

    • заменить объект конфликта. Например, с целью разрешения конфликта  руководство предлагает одному из субъектов  равноценную должность в другом подразделении;

    • разрешить конфликт путем привлечения  третейских судей, в качестве которых  рекомендуются сотрудники коллектива подразделения, представители общественности и т.п.;

    • устранить возможность вступления в контакт субъектов конфликта. Этот крайний вариант разрешения конфликта заключается в создании условий, устраняющих возможность взаимодействия конфликтующих сторон и коллектива, и переводе сотрудников в разные подразделения.

    Средством реализации процесса разрешения конфликта  может выступать различная тактика, состоящая из совокупности способов и приемов воздействия на оппонента в конфликте: рациональное убеждение; дружеское обращение; заискивание; заключение сделок; демонстративные действия; давление; апелляция к власти; санкционирование; коалиция.

    Важную  роль в разрешении конфликта играют следующие факторы: адекватность отражения  конфликта; открытость общения конфликтующих  сторон; создание климата доверия; определение  существа конфликта.

    Необходимо  иметь в виду, что имеется ряд  психологических явлений, затрудняющих адекватное отражение конфликта:

    • так называемая «иллюзия собственного благородства», когда человеку, вовлеченному в конфликт, кажется, что истина и  справедливость целиком на его стороне, уверенность в этом определяет поведение  человека в процессе разрешения конфликта;

    • «поиски соринки в глазу другого», когда каждый из участников конфликта видит, как правило, только недостатки своего оппонента, не замечая при этом собственных;

    • упрощение конфликтной ситуации, в результате которого подтверждается представление о правильности своих действий и неадекватности действий оппонента.