Сущность и организация процесса делегирования

      4. Просто получить большую удовлетворенность  от работы.                                           

      Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий, как для руководителя, так и для исполнителя.

      Основная  цель делегирования заключается в создании эффективно работающей организации, которая не может быть достигнута, если фирма управляется только одним руководителем, который может все. Правильный подход заключается в передаче задач и функций другим, хотя руководитель остается ответственным за их решение в процессе выполнения или за конечный результат. Необходимо наделить сотрудника такими полномочиями, чтобы он был в состоянии выполнить задачу, за собой же руководитель должен оставить необходимый уровень контроля за процессом выполнения задачи, причем этот вопрос следует согласовать с подчиненными.

      Очевидно, что следует соблюдать баланс между задачами, которые должна решать компания, и необходимостью развития личностей, работающих в компании.

      Исходя  из всего вышесказанного, можно вывести следующие критерии правильного делегирования:⁸

1. Делегировать следует заблаговременно. Решения о том, что и кому можно или следует поручить, необходимо принимать сразу после составления рабочего плана.
2. Следует делегировать, сообразуясь со способностями и возможностями сотрудников.
3. Делегировать следует также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.
4. Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
5. Руководитель должен объяснять сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
6. Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
7. Необходимо остерегаться того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.
8. Следует передавать сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
9. Следует удостовериться в том, может ли и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.
10. Необходимо давать сотруднику как можно более точные и полные инструкции и информацию о его задаче и удостовериться в том, что делегированное поручение понято правильно.
11. Руководитель должен объяснять смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).
12. Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, если необходимо – в письменной форме.
13. О новых и сложных задачах руководитель должен давать наставления сотруднику по пятиступенчатому методу:

• подготовка сотрудника;

• объяснение задачи;
• демонстрация того, как надо делать работу;
• доверие сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и его корректировка;
• передача сотруднику работы целиком и осуществление только контроля за ее исполнением;

14. Следует предоставлять сотрудникам возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных им ответственных задач.

15. Необходимо обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой информации.
16. Руководителю следует избегать того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.
17. Следует придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить поддержку и совет руководителя.
18. Следует требовать от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается работа.
19. Необходимо контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно информировать сотрудника о результатах контроля.
20. Следует конструктивно хвалить за успехи и критиковать за недостатки и неудачи в работе. Следует также позволять сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

      Подводя итог, можно сказать, что у делегирования  есть несколько различных функций, реализация которых в процессе делегирования способна улучшить работу как организации в челом, так и руководителя в отдельности. Кроме того, при помощи делегирования можно мотивировать персонал и развивать у подчиненных стремление брать на себя большую ответственность. При этом руководителю следует помнить, что дополнительная ответственность должна сопровождаться дополнительной оплатой затраченного труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Диапазон  функций и возможностей делегирования  достаточно широк, и их полное использование может привести к существенному улучшению процесса делегирования полномочий на предприятии.

     Прежде  всего, делегирование можно рассматривать  как составную часть экономии времени руководителя. Делегируя  выполнение рутинной работы и решение специализированных вопросов, руководитель может сосредоточится на реализации властных полномочий и принятии ответственных решений, которые он не может никому делегировать.

     Кроме того, делегирование выполняет функцию  повышения профессионального роста сотрудников. Для выполнения сложных ответственных заданий им потребуется высокая квалификация, что будет способствовать их стремлению повысить свой профессиональный уровень.

     Следующей функцией делегирования является перераспределение  работ между сотрудниками. Использование делегирования может помочь выявить несовершенства в существующей системе распределения и улучшить эту систему через внесение изменений в должностные инструкции некоторых сотрудников.

     Из  всего вышеперечисленного следует, что делегирование представляет собой сложный процесс, имеющий свои определенные требования и ограничения по использованию. Прежде всего, существует несколько видов работ, которые руководитель должен периодически делегировать своим подчиненным. При этом существуют обязанности, которые руководитель не может делегировать никому.

     Что касается требований, то они весьма разнообразны и направлены на то, чтобы  усовершенствовать процесс делегирования  полномочий и раскрыть его в полной мере. 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Адаир Дж. Эффективный тайм-менеджмент. – М.: Изд-во Эксмо, 2003. – 256 с.
2. Архангельский Г. Тайм-менеджмент как инструмент развития фирмы//Управление персоналом/ № 7/ 2003/ стр. 49-51
3. Архангельский Г. Тайм-менеджмент как инструмент развития фирмы//Управление персоналом/ № 12/ 2003/ стр. 47-49
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999 – 528 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 624 стр.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. –2-е изд., исправ. и доп., М.: ТОО «Остожье», 1999 – 336 с.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 стр.
9. Менеджмент: Учебник для вузов /Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.
10. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского. –М.: Дело, 1998 – 800 с.
11. Самыгин С.И, Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В. Салимжанов И.Х. Управление персоналом/Под ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебники, учебные пособия». – Ростов н/Д: «Феникс», 2001. – 512 с.
12. Управление организацией: Учебник/ под редакцией А.Г. Горшнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра –М, 2002. – 669 с.