СОДЕРЖАНИЕ   

     Введение                                                                                                        

      1. Сущность и организация процесса  делегирования                       

      2. Что можно и что нельзя делегировать                                           

      3. Проблемы, возникающие в процессе  делегирования                 

      4. Преимущества процесса делегирования                                      

      Заключение                                                                                                

     Список  литературы                                                                                  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 

      Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи.

      Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, но в современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

      Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом, и заинтересованы принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

      Этот  процесс, принципы которого были разработаны  в 1920-х гг., получил сегодня широкое распространение под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

      Делегирование является стратегически важным процессом  в управлении. Оно показывает, насколько менеджеры организации готовы брать на себя ответственность за решение сложных задач, а также показывает степень доверия между руководителями и подчиненными, которая проявляется в том, насколько охотно руководители делегирую своим подчиненным дополнительную ответственность.

      При этом важно не путать делегирование  с отречением от полномочий. Полная передача своих полномочий другому  еще не есть делегирование. Это просто уклонение от ответственности.¹

      Истинное  делегирование имеет другую природу. Оно означает возложение ответственности за выполнение работы на другое лицо вместе с ответственностью этого лица за конечный результат. Таким образом, делегата можно рассматривать как агента руководителя.

      В связи с этим очень актуальным становится вопрос правильного понимания процесса делегирования и того, что можно, а что нежелательно делегировать при  передаче полномочий.

      Также является важным анализ таких аспектов процесса делегирования, как повышение при помощи делегирования самооценки сотрудников, повышения их профессионального уровня. Также делегирование можно рассматривать как часть процесса мотивации и способ повышения взаимного доверия между руководителем и подчиненными. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность и организация  процесса делегирования 

      Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

      Делегирование является ключевой деятельностью всякого  управляющего. Его прямой и косвенный эффекты весьма значительны. При этом делегирование является важным как для руководителя, так и для подчиненного.²

      Лишь  некоторые менеджеры бывают последовательны  в поручении дел своим подчиненным. Многие практикуют делегирование с большой неохотой и в недостаточной мере.

      Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? какие препятствия могут возникнуть? Но общий подход заключается, в делегировании полномочий максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, где на практике реализуются принимаемые решения.

      Процесс делегирования начинается с классификации  стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня полномочий, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

      Основными правилами делегирования являются:

1. Подбор подходящий сотрудников, обладающих необходимой квалификацией и способных компетентно решить делегируемую задачу.
2. Распределение сфер ответственности во избежание двойной подчиненности и отчетности.
3. Координация выполнения порученных задач в зависимости от их характера.
4. Стимулирование и контроль подчиненных, которым делегируются полномочия.
5. Осуществление контроля рабочего процесса и результатов выполнения делегированных задач.
6. Оценка руководителем своих сотрудников (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать).
7. Пресечение попыток обратного или последующего делегирования.

      Для подчиненных из делегирования также  вытекают специфические обязанности:

      1). Самостоятельно осуществлять делегированную  деятельность и принимать решения под свою ответственность.

      2). Своевременно и подробно информировать  руководителя.

      3). Ставить руководителя в известность  обо всех необычных случаях.

      4). Координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией.

      5). Повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым  требованиям.

      Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько  дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше – на исполнительскую.³

      С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить  на следующие виды, требующие:

      -текущего  контроля за их результатами;

      -обычного  контроля или самоконтроля с  периодическим информированием руководителя;

      - специального контроля в отношении отдельных моментов (делегируются выборочно);

• полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий (вообще не делегируются.).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Что можно и  что нельзя делегировать 

      Не  существует твердо установленного перечня  того, что может быть делегировано. Это зависит от нескольких факторов. Те задачи, которые руководитель может делегировать в одном случае, в другой ситуации делегировать нельзя.

      Ошибочным является представление, что руководитель либо может делегировать полномочия, либо нет. Существует целый ряд делегируемых задач и функций, зависящих от степени контроля, который руководитель пожелает осуществлять.

      При определении того, что же следует  делегировать в конкретной ситуации, необходимо учитывать четыре фактора. Они могут рассматриваться как сдерживающие факторы, удерживающие руководителя от делегирования всего, что ему хотелось бы делегировать.

Доверие к подчиненным.

      Такое доверие основывается на суждении руководителя о профессиональной компетенции и личных качествах подчиненных. Способные и заинтересованные в качественном выполнении дела подчиненные будут осознавать и нести ответственность за дело, которое им поручат; действительно, подчиненные не смогут выполнить работу, если реальная ответственность и право распоряжаться по ходу дела не будут им делегированы.

      Следует избегать двух опасностей: излишнего  оптимизма и  излишнего пессимизма в отношении каждого подчиненного. Наилучшими сотрудниками являются те, кто имеет способности, осознают свою ответственность и хорошо информированы, они полностью понимают цели работы компании и ее политику и понимают возможные последствия ошибок или заблуждений.

      Для исполнительного директора или  другого лидера такого же уровня делегирование является жизненно необходимым способом работы, а не необязательным дополнением. Если он признает такое положение дел, то из этого следует, что он должен знать своих подчиненных и кандидатов на ключевые должности очень хорошо. Поэтому все системы организации, которые отделяют такого руководителя от окружающих его людей или от его подчиненных, являются контрпродуктивными.

Время, имеющееся в распоряжении.

      Из  общих принципов следует, что  чем большую часть решений  руководитель принимает вместе с другими людьми, тем больше времени ему потребуется. Кризис, возникающий из-за крайней недостаточности времени, отпущенного на решение задачи, не располагает к делегированию принятия решений. Тем не менее, как ни парадоксально это звучит, оно наблюдается тогда, когда появляется желание делегировать все, но при этом руководителю следует помнить, что наиболее важные виды деятельности являются в то же время и наиболее значимыми.

Работа  на перспективу.

      Обычные кандидаты для делегирования  должны быть в состоянии выполнить более рутинные или административные части работы руководителя. Будет, однако, ошибкой полагать, что можно делегировать все административные вопросы и сконцентрироваться только на лидерстве. Конечно, рутинные дела не могут быть наиболее приятной частью управленческого труда, но в каждой профессии есть элементы тяжелого труда.

      На  любом уровне ответственности жизненно важно держать в поле зрения все  текущие видя деятельности для того, чтобы вовремя увидеть, какие из них созрели для делегирования.

Новизна ситуации.

      Мудрые  старшие менеджеры опасаются  делегировать задачи в тех сферах, в которых у компании нет достаточного опыта, чтобы сформулировать четкие руководящие линии действия. В ситуациях, которые руководитель не может четко определить и в которых много непредсказуемых факторов, ответственный руководитель не может делегировать полномочия ни в коем случае. Важной составляющей работы руководителя как раз и является готовность заняться такими проблемами и способность использовать открывающиеся возможности.

      Хотя  и нельзя четко обозначить круг полномочий, которые могут делегироваться всеми менеджерами без исключения, все-таки можно выделить некоторые виды полномочий, которые обычно делегируются руководителями своим подчиненным:

      -решение  частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

      -осуществление  подготовительной работы, носящей  в большинстве случаев рутинный  характер;

       -присутствие на различных мероприятиях  информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.