Сущность и организация процесса делегирования

      В то же время, ни при каких обстоятельствах  не делегируются:

      -решения проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразделения, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска;

      -общее  руководство; 

      -рассмотрение  конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.

      Таким образом, руководитель может делегировать право выполнить работу и считать, что лицо, которому он поручил работу, отчитается перед ним в ее исполнении. Если поручить дело в духе сотрудничества и грамотно объяснить, как выполнить работу, можно создать у сотрудника чувство ответственности за порученное дело. Ответственность может быть разделена. Но руководитель остается в конечном счете ответственным за все, что происходит или не происходит в его отделе или в его организации.

      Важный  вывод из этого принципа заключается  в том, что руководитель должен все  время тщательно контролировать своих подчиненных, потому что в конечном счете он отвечает за результат. Ни одни лидер, достойный этого названия, никогда не будет делегировать свою ключевую ответственность лидерства или свои основные функции кому-нибудь другому. В противном случае он останется лидером только по названию и будет представлять только символ лидера, в то время как по существу его функции будет выполнять кто-то другой.⁴

      Чаще  всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше.

      Процесс делегирования полномочий тщательно  планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче.

      1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и определяющими объем предоставляемых полномочий.

      2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и, в конечном счете, сбалансированность всей системы управления.

      3. Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.

      4. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

      Полномочия  представляют собой ограниченное право  и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации.

      Многоуровневая  система управления в организации  рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.

      Полномочия  ограничены правилами, зафиксированными в документах организации, а также факторами внешней среды, например законами.

      Передача  заданий, полномочий и ответственности  подчиненным осуществляется путем их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объема делегированных полномочий объему возлагаемой ответственности.

        Права, обязанности и ответственность  всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях. Это позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более эффективной технологии управления на всех уровнях.

      Неравномерность распределения полномочий по различным  «этажам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй — с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.

      Степень централизации полномочий зависит  от:

      1. издержек, связанных с принятием решения;

      2. задачи обеспечения единства политики, проводимой в организации;

      3. размера организации;

      4. особенностей исторического развития и традициями на фирме;

      5. характера и мировоззрением высших руководителей;

      6. характера деятельности;

      7. динамики бизнеса;

      8. наличия необходимых кадров;

      9. внешних сил.

      Преимущества  централизованных полномочий с наибольшей силой проявляются в условиях существования крупных предприятий. Они заключаются в следующем:

      1. в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации;

      2. в устранении дублирования управленческих функций, что приводит к существенной экономии соответствующих затрат;

      3. в концентрации процесса принятия  решений в едином центре, в  руках тех, кто лучше владеет общей ситуацией, имеет больший кругозор, опыт и знания.

      Централизация полномочий имеет и оборотную  сторону: затрачивается много времени на передачу информации из центра к исполнителям. К тому же в процессе движения информации первоначальная суть может искажаться, а часть ее теряется. В результате решения принимаются не оперативно, а принятые решения реализуются на практике неэффективно.

      Таким образом возникает реальная потребность  децентрализации процесса управления, что нашло свое проявление в дроблении полномочий и существенной самостоятельности уполномоченных в принятии соответствующих решений.

      Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего решения носят локальный характер, оказываются малоэффективными или противоречат политике всей организации. Обособленность процесса принятия решений и концентрация его на нижних этажах управленческой структуры сказываются на интересах других подразделений и организации в целом. 

3. Проблемы, возникающие в процессе делегирования 

      Делегирование как необходимый принцип работы организаций звучит просто и таковым  и является, что определяет работу организаций, в которых такие  простые вещи, как делегирование, выполняются хорошо, но, конечно, очень  трудно сделать так, чтобы такие простые вещи, как делегирование, выполнялись хорошо в любой организации. Делегирование – это лучший пример хорошей работы. Ничто в организационной жизни не сталкивается с большими трудностями. Делегирование либо недостаточно, либо оно организовано недостаточно хорошо. Оба греха опущения и поручения больше растрачиваются, чем сохраняют время. Это прискорбное обстоятельство. Хорошо поставленное делегирование дает двойной эффект: оно позволяет руководителю сохранить время для выполнения ключевых функций его работы, и оно также развивает способность его подчиненных.

      Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать      мощной силой для обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.⁵

      Существует  ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности. 

      Нежелания руководителей делегировать полномочия:

      1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Два соображения показывают ошибочность утверждения, даже если оно истинно, хотя чаще всего нет:            1) трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности;      2) если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

      2. Отсутствие способности руководить.

      3. Отсутствие доверия к подчиненным.

      4. Боязнь риска.

      5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

      6. Многие считают, что это слишком медленный процесс.

      7. Руководителю самому нравится  выполнять свою работу.

      Подчиненные избегают ответственности и блокируют  процесс делегирования по следующим основным причинам:

      1. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя что делать, чем самому решить проблему.

      2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

      3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

      4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

      5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

      6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

      Факт, что делегирование часто оказывается  безрезультатным, даже при почти  всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.⁶

      Однако  существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности:

      1. Руководители могут создать систему  контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

      2. Определить свои проблемы и  повысить квалификацию в области  лидерства и оказания влияния.

      3. Большую часть неуверенности  подчиненных можно устранить,  оказывая им больше доверия. 

      4. Четкий обмен информацией, принцип  соответствия и положительные стимулы.

      5. Соответствие между полномочиями и ответственностью.

      6. Необходимость применения вознаграждений за дополнительную работу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Преимущества процесса  делегирования 

      Поскольку способность людей реализовывать  полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко  определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

      Прежде  всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а, следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.⁷

      Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

      1. Максимально продуктивно использовать  имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

      2. Проявить инициативу и самостоятельность; 

      3. Развить себя как личность; продемонстрировать  окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;