Структура управления организацией. Аспекты управления организацией. Текущее планирование, стадии жизненного цикла

   4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций.

   К недостаткам:

   1. неоднозначное распределение ответственности;

   2. затрудненная коммуникация;

   3. длительная процедура принятия  решений;

   В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена передача информации.

   Линейно-функциональная структура (Приложение 3) - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

   Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

   1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического  и технологического прогресса;

   2. закостенелость системы отношений  между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными  строго следовать правилам и  процедурам;

   3. медленную передачу и переработку  информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и  по горизонтали);

   Дивизиональная структура (Приложение 4) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

   К числу недостатков этой структуры  относят:

   1. большое количество "этажей" управленческой  вертикали;

   2. разобщенность штабных структур  отделений от штабов компании;

   3. основные связи - вертикальные, по этому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных подразделений.

   4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие  - очень высокие затраты на  содержание управленческой структуры.

   В отделениях, как правило, сохраняется  линейная или линейно - штабная структура  со всеми их недостатками.

   Бригадная (кросс - функциональная) структура (Приложение 5) - основой этой структуры является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

   1.     автономная работа рабочих групп (бригад);

   2. самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

   3. замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

   4. привлечение для разработки и  решения задач сотрудников разных  подразделений.

   Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение  сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные  системы со своими целевыми установками  и интересами. 

   1.2 Аспекты управления организацией

   В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера  и содержания миссии в каждой организации  устанавливаются свои собственные цели, особенные как по подбору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, желательное состояние которых наступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

   1. Доходы организации;

   2. Работа с клиентами;

   3. Потребности и благосостояние  сотрудников;

   4. Социальная ответственность.

   Важность  и необходимость формирования целей  обусловлена тем, что без них  становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям.

   Деятельность  организации носит многогранный и разнообразный характер и выразить её через какую-либо одну цель невозможно. Поэтому в организации выделяют долгосрочные, среднесрочные и текущие цели и устанавливают компромисс между ними.

   Компромисс  следует устанавливать не только между текущей деятельностью  и развитием предприятия, но и  между различными её видами: маркетингом  и производством, исследованиями и производством.

   Состав  задаваемых целей, а так же их количественные характеристики будет определяться из сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии. Цели организации многообразны.

   Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение  четырёх фаз: 
1. Выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; 
2. Установление целей для организации в целом; 
3. Построение иерархии целей; 
4. Установление индивидуальных целей.

   Первая  фаза. Влияние среды оказывает  влияние не только на установление миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Руководство  должно стремится предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этими предвидениями. 
       Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей организации. Далее выбирается определённый инструментарий количественного расчета величины целей. Важное значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

   Третья  фаза. Установление иерархии целей  предполагает определение таких  целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями  будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При  этом иерархия должна строится как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.

   Четвёртая фаза. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника.

   Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех её подразделений  и для всех её членов. Однако из требовательности целей никак не следует неизменность. Возможно, подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, как этого требует обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер.

   Многие  организации осуществляют систематическое  упреждающее изменение целей. При  таком подходе в организации  устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели. При достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. 

    1.3 Текущее управление предприятием

   В широком смысле оперативное (текущее) управление включает в себя календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за осуществлением работ и качеством их исполнения, внесение необходимых корректив вход технологических процессов, маневрирование запасами, диспетчеризацию. В узком смысле оно обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, иными словами, сводится к принятию решений.

   Работы  связывают между собой события. Последние могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.

   Диспетчеризации обеспечивает движения изделий в соответствии с календарным планом и своевременность их выпуска путем принятия мер, предотвращающих и ликвидирующих сбои и нарушения в организации и технологии. Диспетчеризация основывается на постоянных наблюдениях и контроле со стороны диспетчерских служб за подготовкой и осуществлением производства, наличием запасов на межцеховых складах, их своевременным поступлением на рабочие места, выполнением плана по номенклатуре, работой отстающих подразделений, внутрисменными простоями, соблюдением режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.

   Таким образом, контролируется фактическое  состояние работ, выявляются и анализируются  отклонения; на основании этого корректируется график работ и перераспределяются ресурсы.

   Диспетчерские службы проводят оперативные совещания, знакомят руководство с информацией, по которой требуются его решения, дают указания об устранении возникших  нарушений, о замене производства одних  изделий другими, об обеспечении  своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов, об устранении поломок оборудования; заказе сырья и материалов, замене исполнителей.

   Особенность процесса управления заключается в  том, что он включает в себя два  аспекта управления предприятием: общее  руководство и оперативное управление.

   Общее руководство осуществляется высшими  руководителями предприятия и включает в себя взаимодействие с внешней  средой, определение стратегии и  политики, принятие стратегических и  наиболее важных оперативных решений, организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала.

   Оперативное управление осуществляется руководителями среднего и низшего звеньев управления и включает в себя планирование, подготовку и управление производством, контроль, информационное обеспечение, разработку мероприятий, принятие оперативных  решений и внедрение мероприятий.

   Разделение  функций между двумя аспектами  управления носит в известной  мере условный характер и, конечно, не является абсолютным. Смысл выделения  двух аспектов управления заключается  в том, что функции общего руководства  как бы настраивают производственный процесс на нужный режим, задавая  ему определенные параметры, которые  в дальнейшем поддерживаются за счет оперативного управления.

   При рассмотрении процесса управления следует  иметь в виду, что оба аспекта  управления — общее руководство  и оперативное управление тесно  взаимосвязаны и постоянно взаимодействуют. Важно, что в совокупности эти  два аспекта управления образуют концептуальную модель, которая наглядно изображает полный цикл управления на уровне предприятия.

   Причем, если в процессе управления по результатам  контроля и анализа полученной информации будут подготовлены, утверждены руководством, и внедрены в производство мероприятия, необходимые для повышения эффективности  производства, — следующий цикл управления повторится уже на более  высоком уровне. В этом случае оперативное  управление предприятием будет проходить  по восходящей спирали с повышением эффективности производства после  каждого успешного цикла управления. Если затем обобщить мероприятия, необходимые  для повышения эффективности  производства в основные факторы  эффективности и наглядно представить  их вместе с восходящей спиралью в  виде модели, можно получить модель эффективного управления предприятием. На наш взгляд такую модель можно  рассматривать как концепцию  эффективной деятельности предприятия. Процесс жизнедеятельности природы и общества предстает перед людьми в виде явлений, имеющих определенную взаимосвязь и обусловленность. Повторяющиеся, устойчивые и необходимые связи и отношения между явлениями считаются объективными законами и закономерностями.