Структура и содержание организационной культуры

Скажем, если у нового предприятия  начнет снижаться уровень продаж, управ­ляющий, полагая, что реклама  благотворно влияет на этот показатель, может прийти к выводу о необходимости  активизации рекламной деятельности. Группа, впервые сталкивающаяся с  подобной ситуацией, воспримет такое  предложение как выражение мнения менеджера: «Он считает, что активизация  рекламной дея­тельности позволяет  выходить из затруднительных положений». Соответствен но, исходное предложение  менеджера может иметь лишь статус спорного, неоче­видного и требующего проверки.

Если менеджер убедит группу действовать в соответствии с  его предложени­ем, а последнее  оправдает себя и группа убедится в успехе его применения, тогда  воспринятое предложение, состоящее  в том, что реклама является «благом», под­вергнется когнитивной  трансформации. Сначала оно превратится в  групповое понятие или убеждение, а затем станет групповым представлением (если осно­вывающееся на нем действие по-прежнему будет успешным). Наличие  процесса такой трансформации, которая  происходит лишь тогда, когда предлагаемое ре­шение сохраняет свою действенность, что свидетельствует о «правильности» предложения и о его соответствии действительному положению вещей, приво­дит к забвению членами  группы того, что некогда это предложение  представля­лось им спорным и  неочевидным.

Подобной трансформации  подвергаются далеко не все предложения. Во-пер­вых, решение, основывающееся на заданном предложении, может оказаться  не слишком надежным. Лишь те предложения, которые поддаются физической или  социальной проверке и обеспечивают надежное решение определенных группо­вых проблем, могут трансформироваться в представления. Во-вторых, сферы  цен­ностей, связанные со слабо контролируемыми  элементами окружающей среды, или с  явлениями эстетического, или морального порядка, могут вообще не подда­ваться проверке. В таких случаях также  возможно достижение консенсуса на ос­нове  социальной оценки, однако на сей раз  оно уже не будет автоматическим.

Говоря о социальной оценке, Шейн имеет в виду подтверждение  определенных пред­ложений общим социальным опытом группы. Подобные предложения  обычно зат­рагивают внутригрупповые  отношения, и проверка их эффективности  обычно сво­дится к проверке того, насколько комфортно чувствуют  себя участники группы, реализующей  данные предложения. Социальной оценке могут подвергаться так­же и ценности, связанные с системой внешних  связей группы, но не поддающиеся проверке, к числу которых можно отнести  ценности религиозного, этического и  эстетического характера.

Приобретаемый в этих сферах групповой опыт состоит в том, что некоторые из ценностей, некогда  провозглашенных пророками, основоположниками  и лидерами, способствуют снижению неопределенности в критических  областях функциониро­вания группы. Сохранение верности этим ценностям  приводит к их трансформа­ции в самоочевидные  представления, подкрепляемые набором  вербализованных убеждений, норм и  правил поведения. Соответствующие  взгляды и моральные/эти­ческие правила остаются осознанными и  четко сформулированными, они выполня­ют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях  и приучая новых ее участников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит  реальное воплощение в идеологии  или в организационной философии, может служить ориентиром или  моделью поведения в сложных  или неопределенных ситуациях.

Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблю­даемое на уровне артефактов. Если же их принятию не предшествует приобрете­ние  определенного опыта, они могут  отражать только то, что Арджирис и  Шён (Argyris and Schon, 1978) назвали «провозглашаемыми ценностями», которые до­статочно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Так, компания может заявлять, что она уважительно относится к потребителям и стремится к тому, что­бы ее продукция соответствовала самым высоким стандартам качества, однако заявления эти не обязательно будут соответствовать действительности.

Если провозглашаемые  ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме  принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации  и выражением сути миссии. Сле­дует ясно различать ценности, которые  соответствуют основополагающим пред­ставлениям, и ценности, противоречащие им и  являющиеся следствием неких умозаключений  или претензий. Зачастую подобные совокупности ценностей не об­разуют системы, порой их элементы являются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением. Многие аспекты поведения  часто не находят объяснения, вследствие чего нам кажется, что мы понимаем лишь некий аспект культуры, но не ее саму, как таковую. Для того, чтобы  перейти на еще более глубокий уровень осознания культуры, расшифровать систему и научиться пра­вильно предсказывать поведение ее носителей, нам необходимо лучше понять кате­горию базовых представлений.

Базовые представления. Если найденное решение проблемы оправдывает  себя раз за разом, оно начинает восприниматься как нечто должное. То, что было некогда гипотезой, принимае­мой только интуитивно или условно, постепенно превращается в реальность. Мы приходим к заключению, что все происходит именно так, как мы полагали. Базовые  представления в этом смысле отличаются от того, что некоторые антро­пологи именуют доминирующими ценностными  ориентациями, поскольку пос­ледние отражают предпочтительное решение, у  которого существует ряд базис­ных  альтернатив, в культуре же видимыми остаются все альтернативы, и любой  носитель культуры может порой руководствоваться  в своем поведении не толь­ко  доминирующими ориентациями, но и  различными их вариантами (Kluckhohn and Strodtbeck, 1961).

Базовые представления, согласно концепции Шейна, представляются членам группы настолько очевидными, что  варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых  иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Например, группа, базовое представление которой  состоит в том, что индивидуальные права должны замещать собой права  членов группы, сочтет непонятными  причины, по­будившие участника  группы покончить с собой или  пожертвовать собой в общих интересах, даже если без этой жертвы группа была бы опозорена. Житель капита­листической страны никогда не сможет понять, в  чем состоит смысл работы заве­домо  убыточной компании, и не поверит  тому, что качество выпускаемой продук­ции может не интересовать производителя. В этом смысле базовые представления  подобны тому, что Арджирис именует  «привычными теориями», или определяю­щими поведение участников группы безусловными представлениями, которые «извещают» о том, как следует относиться к тем или иным явлениям и предметам (Argyris, 1976; Argyris and Schan, 1974).

Базовые представления, подобно  привычным теориям, не вызывают у  нас воз­ражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруднительно. Для того, чтобы освоить в этой области нечто новое, необходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей ког­нитивной структуры. Данный процесс был назван Арджирисом и его коллегами двухцикловым обучением, или ломкой основы (смотрите, например, Argyris, Putnam, and Smith, 1985; Bartunek and Moch, 1987). Подобное обучение крайне за­труднительно, поскольку перепроверка базовых представлений на некоторое вре­мя дестабилизирует наше когнитивное пространство и пространство межличност­ных представлений, порождая массу тревог.

Мы не любим тревожиться  и потому предпочитаем считать, что  происходящее соответствует нашим  представлениям даже в тех случаях, когда это приводит к его искаженному, противоречивому и фальсифицированному  восприятию и ис­толкованию. В психологических  процессах такого рода культура обретает особую силу. Культура как набор  базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех  или иных предметов и явлений, ка­кой должна быть эмоциональная реакция  на происходящее, какие действия сле­дует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную  сис­тему таких представлений, которую  можно назвать картой мира, ментальной картой, когнитивной картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом  с людь­ми, разделяющими наше представление  мира, и явный дискомфорт в тех  ситуаци­ях, когда будет действовать  иная система представлений, поскольку  мы не будем понимать происходящего  или же, что еще хуже, будем  искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию (Douglas, 1986).

Человеческий разум нуждается  в когнитивной стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности  базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищенности. В этом смысле коллективные базовые пред­ставления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на ин­дивидуальном, так и  на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Осознание этого положения  представляется особенно важным при  рассмотрении возможнос­ти изменения  тех или иных аспектов групповой  культуры, ибо проблема эта не ме­нее сложна, чем проблема изменения индивидуальной системы защитных механизмов. И в  том и в другом случае все определяется умением справиться с тревожными чувствами, которые возникают при  любых преобразованиях, затрагивающих  этот уровень.

Для того, чтобы лучше понять, как неосознанные представления  могут иска­жать восприятие реальности, рассмотрим такой пример. Если мы на основании собственного или чужого опыта придем к мысли, что человек  всегда пытается жить за счет других людей, мы будем интерпретировать человеческое поведение, исхо­дя именно из этого. Глядя на человека, сидящего в расслабленной  позе за своим рабочим столом, мы, скорее всего, решим, что он предается  не раздумьям, а безде­лью. Если же его  не будет на рабочем месте, мы подумаем, что он отлынивает от исполнения своих  обязанностей, но нам и в голову не придет, что он мог взять работу на дом.

Представим, что такое  представление присуще уже не одному индивиду, а яв­ляется составной  частью организационной культуры. В  таком случае его следстви­ем  станет рассмотрение проблемы «бездельников» на организационном уровне, имеющее  целью обеспечение надлежащей посещаемости и занятости. Если под­чиненные предложат  нам разрешить им выполнить часть  своей работы дома, мы, скорее всего, отвергнем их предложение только лишь потому, что не будем счи­тать это работой (Bailyn, 1992; Perin,1991).

В противоположность этому, если мы будем думать, что все  работники долж­ным образом мотивированы и достаточно компетентны, мы будем  поощрять лю­дей работать так, как они  считают нужным. Если работа члена  организации ока­жется неэффективной, мы скорее решим, что должностные  обязанности не вполне адекватны  его способностям, чем будем считать  этого работника ленивым или  не­компетентным. Если сотрудник выразит желание поработать дома, мы будем от­носиться к этому, как к проявлению его стремления выполнить свои обязатель­ства, несмотря на то что обстоятельства вынуждают его остаться дома.

В обоих случаях наше восприятие ситуации может быть искаженным. Цинич­ный  менеджер не увидит, сколь преданы  своему делу некоторые из его подчинен­ных; менеджер же, страдающий чрезмерным идеализмом, может не понять того, что поведение  отдельных работников в определенных ситуациях — не что иное, как  леность. Как заметил несколько  десятилетий назад Мак Грегор (McGregor, 1960), подобные наборы представлений, касающиеся сферы человеческой дея­тельности, становятся основанием для создания управленческих и контрольных систем, поскольку в том случае, когда в основу взаимодействия с работниками положены те или иные базовые представления, работники со временем начинают и вести себя соответствующим образом, дабы пространство их работы было ста­бильным и предсказуемым.

Неосознанные представления  порой приводят к возникновению  трагикомиче­ских ситуаций, наглядной  иллюстрацией чего могут служить  проблемы общего свойства, с которыми сталкиваются в азиатских странах  американские управляю­щие. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Когда  же менеджер сталкивается с подчиненным, являющимся пред­ставителем другой культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими  людьми и «достоинство руководителя»  имеют соответственно бо­лее высокие  приоритеты, события могут развиваться  по нижеследующему сце­нарию.

Менеджер предлагает решение  данной проблемы. Подчиненный знает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление  понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой бос­са. Он не станет выступать  с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.

Действие предпринято, результаты негативны, и начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало  по­ступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения  про­блемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в  крайне неловкое положение, поскольку  ответ на этот во­прос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяс­нить своего поведения, не совершив того же греха, которого он пытался избег­нуть вначале, то есть не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя. Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему  по каким-то причинам «не повезло».

Подчиненному подобное обращение  начальника к нему представляется со­вершенно  непонятным, поскольку тот, на его  взгляд, лишен должного достоин­ства, что может привести к утрате им уважения. Шеф в подобных ситуациях  также не понимает поведения своих  подчиненных. Он не может придумать  ра­зумного объяснения поведению подчиненного, которое не имело бы циничной окраски, обусловленной представлением о  том, что тот в каком-то смысле не за­интересован в производительном труде и потому должен быть уволен. Ему и в голову не приходит, что  происходящее может являться следствием другого пред­ставления, заключающегося в том, что «начальника лучше  не задевать», которое может представляться подчиненному более важным, нежели «необходимость завершения работы».

Если такого рода представления  присущи только какому-то индивиду и яв­ляются отражением его уникального  опыта, они могут быть скорректированы  достаточно просто, поскольку он быстро поймет, что все остальные придержи­ваются  другой позиции. Культура же сильна именно потому, что коллективные представления  взаимно усиливают друг друга. В  таких случаях обретению об­щей основы, позволяющей обеим сторонам изъявлять свои представления, мо­жет способствовать лишь некая третья сторона  или же межкультурное обучение. Даже после того, как названные представления  станут достоянием гласности, они все  еще будут сохранять свою действенность, понуждая начальника и под­чиненного изобретать новый механизм коммуникации, который позволял бы им оставаться верными своей культуре,— например, они могут договориться о том, что до начала обсуждения любой проблемы и соответственно до того, как на­чальник свернет шею своему подчиненному, тот сможет смело поделиться с боссом своим видением ситуации, не опасаясь задеть его. Заметьте, что такое решение возможно лишь на основе полного сохранения обоих культурных представлений. Простое объявление одного из них «ошибочным» здесь не поможет. Необходимо найти такое третье представление, которое позволило бы пер­вым двум сохранить свою цельность.