Стратегия развития предприятия

     Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

     Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на средне- и долгосрочную перспективу  и предусматривающих изменение  организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться. 
 

2.2 Наступательные и  оборонительные стратегии

     Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные (наступление, оборона и «партизанское» нападение).

     Наступательные  стратегии в сфере бизнеса  предполагают активность организации  в конкурентной борьбе с применением  различных способов и приемов, например наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.

     При наступательной стратегий организация  может использовать снижение цен, рекламу, производство продукции с качеством, привлекательным для сегмента рынка, занятого конкурентом.

  Можно выделить несколько направлений реализации наступательной стратегии:

•    наступление на сильные стороны  конкурента;

•    наступление на слабые стороны конкурента;

•    многоплановое наступление;

•    захват стратегических рубежей;

•    «партизанские» нападения;

•    упреждающие действия.

     Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:

•    возможность получения доли рынка  путем достижения превосходства  над сильными сторонами более слабых конкурентов;

•    возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).

Эти возможности  могут быть реализованы различными способами, например, такими, как:

•    снижение цен;

• использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);

• наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.

     Однако  адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.

     Наступление на слабые стороны конкурента может  предполагать:

•    развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает меньше усилий по борьбе с конкурентами;

•    работу с сегментами, которыми конкурент  пренебрегает или которые плохо  обслуживает;

•    концентрацию усилий на тех продуктах, по которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;

•    концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;

•    создание товаров, которые смогут заполнить  пробелы в продуктовой линии  конкурента, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.

     Практика  показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более  результативными по сравнению с  наступлениями на сильные стороны.

     Многоплановое наступление предполагает одновременное  осуществление мероприятий в разных направлениях. Например, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых туров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.

     Захват  стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение  конкурента к наверстыванию упущенного.

     «Партизанское»  нападение - удел небольших организаций; основной принцип — «удар — отскок». Идеология стратегии состоит в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как по своей природе она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Примерами «партизанского» нападения могут быть: выдвижение против конкурента официальных обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, в недобросовестной рекламе.

     Упреждающие действия — это те мероприятия  по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или  не рискнут повторить.

     К оборонительным стратегиям относят  мероприятия носящие характер реакции. Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегий противника, а также в поддержании низких цен, не превышающих соответствующие цены на продукты конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.

     Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.

     Различные стратегии используются организациями  в зависимости от занимаемых ими позиции. Так, стратегия лидера отличается от стратегий аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.

     Небольшим организациям, с незначительной долей  на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, где нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.

     Функциональные  стратегии организации должны также  соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если у организации появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, ее также нужно использовать.

     Таким образом, спектр стратегий, проявляемых  организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает желающих выжить разнообразить свои стратегий и конкурентоспособность. 

    3. Характеристика предприятия

    В период приватизации группа наиболее предприимчивых инженеров во главе с  бывшим начальником механического цеха  на производственных площадях развалившегося машиностроительного завода, выпускавшего продукцию военного назначения, организовала мелкосерийное производство высокоточного оборудования.

    Новое предприятие было зарегистрировано сначала в виде ТОО, а затем перерегистрировано в ООО «Спецметаллокомплект» с уставным капиталом, поделенным на доли в 34, 33, 17 и 16 процентов.

    Руководство предприятия приняло решение  заниматься хорошо освоенным делом, рассчитывая, что продукция металлообработки будет пользоваться спросом. Эти ожидания частично оправдались.

    По  некоторым данным, по итогам 2004 г.  на машиностроение и металлообработку в России пришлось около 18% ВВП, их годовой оборот – более  80 млрд. долларов. В отрасли занято более 8,5 млн. чел.  

    Падение объёмов производства в отрасли продолжалось до 1998 года.

    В 1999 - 2001 годах зафиксирован рост – 10-15% в год. В 2002 году рост сменился стагнацией.  2003 - 2004 годы характеризуются  возобновлением роста производства продукции машиностроения, в основном для предприятий нефтегазовой отрасли. Машиностроение в России ориентировано на внутренний рынок. Экспорт отрасли – всего около  8 млрд. долларов в год или 10 % производства  (из них  2,5 млрд. долларов – экспорт военной продукции). С 1990 года экспорт российского машиностроения сократился в 3,5 раза, изменилась и его структура –  вырос экспорт энергетического оборудования. В то же время до 30% российского импорта – продукция иностранных машиностроительных фирм.

    Среднеотраслевая производительность труда около 400 тыс. руб. в год на 1 чел.

    Богатый опыт организаторской работы, предпринимательская  жилка, позволили учредителям оформить в собственность необходимые  производственные площади, сформировать парк станочного оборудования, сохранить в штате высококвалифицированных  инженеров и рабочих.

    Объединенный  общей идеей нацеленности на успех, первоначальный состав коллектива предприятия  легко пережил трудности становления, через короткое время добился прибыльной работы предприятия.

    Воля  к успеху руководства предприятия  и конструкторские способности инженерного состава  обеспечили возможность в сжатые сроки разработать несколько высокотехнологичных изделий, явившихся на тот период новинками для российского рынка.

    Основным  направлением деятельности предприятия  стало изготовление высокоточного оборудования для банковской сферы, быстро развивавшейся в стране в это время.

    Растущая  конкуренция со стороны зарубежных производителей заставила учредителей, являющихся одновременно руководителями предприятия искать новые направления деятельности.

    Таким направлением стало изготовление оборудования для перерабатывающей и пищевой промышленности, рассчитанное на предприятия малого и среднего бизнеса, которые стали организовываться  в большом количестве в середине девяностых годов прошлого века. Однако по причине низкой платежеспособности потребителей продукции предприятие было вынуждено, с целью снижения рисков, заняться расширением сферы деятельности.

    Экономический спад середины девяностых  годов  прошлого столетия сопровождался  сокращением  производства продукции практически  во всех отраслях, что привело к  удлинению срока эксплуатации машин  и оборудования. Руководство завода быстро накопило опыт управления в условиях трансформационной экономики, научилось изучать рыночную  конъюнктуру, поэтому смогло своевременно выявить растущий спрос на ремонт сложных гидравлических систем дорожных машин и механизмов, специальной автотракторной техники со стороны строительных и сельскохозяйственных  предприятий малого и среднего бизнеса,  предприятий спецтехники, подчиняющихся органам управления муниципальных образований региона. Сначала новое направление деятельности обслуживало нужды   только местных заказчиков, а затем распространилось на весь регион. Этому  способствовали прошлые контакты по всему региону и хорошая репутация ООО «Спецметаллокомплект», оказавшиеся очень полезными в развитии связей с новыми потребителями.

    Следует отметить, что на первоначальном этапе своей деятельности владельцы предприятия работали не считаясь со временем,   сами брались за решение всех вопросов – технологических, юридических, финансовых, кадровых и т.д. Усложнение производства, рост объемов работ, постоянные изменения законодательства, условий учета и отчетности привел на третий год деятельности к кризису управления. В результате юридических промахов, несвоевременной и неправильной отчетности предприятие понесло значительные потери в виде штрафных санкций, судебных издержек, выплат по судебным искам. Кризиса удалось избежать благодаря привлечению необходимых специалистов, имеющих опыт организаторской работы. Часть руководящих должностей  заняли офицеры, уволенные в запас. Совместные усилия привели к созданию и структурированию организационной структуры предприятия, формированию  структуры управления, распределению полномочий и ответственности между ее ступенями и звеньями.

    Очередным новым направлением деятельности стал ремонт электрических двигателей и электрооборудования как отечественного, так и импортного производства.