- развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;

  - по  отношению к конкурентам снижается  взаимозаменяемость КПК и сотовых телефонов и аксессуаров, усиливается приверженность бренду, снижается чувствительность к цене (развитие франчайзинга).

  Поведение компании «Ион» — это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.

2.2 Оценка сравнительных  показателей конкурентов.

  На  последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.

  Учитывая  специфику анализируемых услуг  важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут  быть:

  - Знание потребностей рынка

  - Качество оказываемой услуги

  - Выгодность цен для клиентов

  Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу  конкурентов в отрасли.

  Оценка  сравнительных показателей конкурентов.

Таблица 9.

 

  Для формирования карты стратегических групп возьмем  параметр качество оказываемой услуги и   выгодность цен для клиентов. 
 

 

  Рис. 6. Карта стратегических групп. 

  На  основе карты стратегических групп  можно сделать следующие выводы,

  Во-первых, компания «Ион», выигрывает у одного из своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле.

  Во-вторых, с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания по отношению к конкурентам.

  Относительно  параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Ион», как это можно видеть на карте стратегических групп, занимает свою собственную нишу на рынке, что говорит о компетентности компании в данном виде деятельности.  
 
 
 
 
 

2.3. Выделение ключевых факторов успеха.

  Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с  одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности  клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство  на рынке. 

     Формирование  КФУ.

Таблица 8.

       

     Исходя  от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции  определены основные и решающие факторы успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции.

Основные  конкурентные преимущества компании «Ион» заключаются в следующем:

- стабильные  долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

- безусловная  узнаваемость марки в Москве  и регионах;

- широкая  розничная сеть и квалифицированный персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

- действующие  под собственным брендом сервисные  центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;

- надежная  репутация соответствия цены и качества среди клиентов.

«Ион» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

- включения  в свой ассортимент продуктов  с высокой добавленной стоимостью;

- организации  оказания услуг MVNO, чтобы использовать существующую клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

- диверсификации  линейки предлагаемых товаров  и услуг;

- внедрения  новых технологий и оборудования. 

Оценка конкурентной позиции предприятия.

Таким образом, используя информацию, собранную  и обработанную с помощью инструментов оценки внешней среды, конкурентного  анализа, можно сделать ряд выводов  относительно конкурентного положения  предприятия в данном виде деятельности.

В целом уровень  конкурентоспособности предприятия  может быть определен экспертным путем с использованием факторов конкуренции и КФУ.

Оценка конкурентной позиции предприятия.

 

Таблица 9.

       

     Компания  твердо удерживает лидирующие позиции  и ожидается ее дальнейшее усиление в конкурентном отношении на рынке  продаж КПК, сотовых телефонов и аксессуаров. «Ион» способен обеспечить требующиеся ключевые факторы успеха и лидировать по основным важнейшим факторам конкурентной силы, поскольку демонстрирует устойчивые конкурентные преимущества на рынке оптовых и розничных продаж КПК и аксессуаров к ним, более того, способен защищать свои позиции в дальнейшем. Вероятность усиления со стороны конкурентов или появление новых конкурентов в ближайшем будущем невысока.

     Параметры внешней среды благоприятны для  успешного развития при условии  внимательного отношения руководства  к стратегическим возможностям.

3 Формирование целей и стратегия развития предприятия.

3.1 Миссия предприятия  (определение бизнеса,  ключевые компетенции,  стратегическая направленность).

 

  Прежде  чем перейти к разработке основных целей предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, то есть, дать определение  бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции  основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия.

  Определение миссии предприятия.

Таблица 10.

       
 

  Таким образом, компания «Ион» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж КПК и аксессуаров к ним. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей за счет максимальной выгоды для клиента услуг. При этом цена оказываемых услуг приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж КПК и аксессуаров к ним.

  Отсюда, миссия предприятия, если объединить все  три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж КПК и аксессуаров к ним), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции – обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на КПК и оказываемые услуги). 

3.2 Формирование общих  целей предприятия.

  Основываясь на результатах стратегического  анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

  1. Увеличение  объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

  Достичь увеличения объема оказываемых услуг  компании до уровня 10  000 000 тыс. руб. за 2 года.

  2. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

  - диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

  - внедрения  новых технологий и оборудования.

  Необходимо  установить следующие ограничения  по достижению намеченных целей:

  1. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

  2. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

  3. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей. 

3.3 Разработка стратегии  развития предприятия.

  Общая стратегия развития предприятия  может быть охарактеризована как  стратегия наступления. Все остальные  цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

  Это означает, что в рамках предложенной стратегии  наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство  на этом рынке, а также борьба с  основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так  и развитие, дополнительных услуг.

  В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие  стратегические шаги для их достижения.

  1. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства – цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 10  000 000 тыс. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений: