Стратегия развития предприятия на примере компании «Ион»

5. Доступ  к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал  сбыта розничной и оптовой  торговли сотовыми телефонами  и аксессуарами, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов  деятельности. Закрепившиеся на  рынке фирмы имеют меньшие  издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности  на технологии, опыту производства  данного бренда, квалификации работников  и т.д. 

7. Правительственная  политика. Правительство может затруднить  или закрыть доступ в отрасль  посредством введения лицензий  на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года¹) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

Барьеры вхождения  на рынок для новых компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Оценки экспертов  приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

Оценки экспертов  факторов, препятствующих вхождению  на рынок операторов розничной и  оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами.

Таблица 7.

 

Как видно  из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

Высокие-средние  входные барьеры имеют своим  результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Ион»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей.

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может  заменить один тип продукта или услуги другим. Заменителей у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей  добиваться снижения цен.

В-третьих, говорит  Портер, покупатели не созданы равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

- Когда они  совершают закупки в больших  объемах, что позволяет им 
требовать снижения цен за единицу услуги/товара.

- Когда они  существенно заинтересованы в  экономии средств, поскольку приобретаемая  ими ассортиментная линейка (бренд)  услуг оператора розничной и  оптовой торговли КПК и сотовыми телефонами и аксессуарами (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную часть их общих издержек.

- Когда они  имеют низкие доходы. Чем ниже  доходы покупателей, тем скорее  они будут искать поставщиков  подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

Способность поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в  следующих случаях.

- Когда в  отрасли, оказывают услуги ретейлеры,  с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной  и оптовой торговли КПК, сотовыми телефонами и аксессуарами. Вероятность того, что компании «Ион»,«Евросеть», «Диксис», «Связной», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.

- Когда существенная  часть продаж конкретного поставщика  не зависит от конкретного  покупателя.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями«Ион»,«Евросеть»,«Связной»,«Диксис», представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами в России:

Наконец, говорит  Портер, уровень конкуренции в  отрасли определяет и борьба между  существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли  связи на рынке розничной и  оптовой торговли КПК и аксессуарами в России наблюдается высокая концентрация, и в ней доминируют компании-лидеры («Ион», и т.д., см. выше), «....компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину²».

Возможности дифференциации рынка.

Согласно  концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность  конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность  занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием  сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.

Согласно  анализу потребителей, на изучаемом  рынке существует реальная возможность  дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения  клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет  выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и  которые, соответственно, одинаковым образом  реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.

Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим  ситуацию, которая складывается при  анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий  момент можно выделить несколько  значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры.

Параметры системы "продавец-покупатель"

Таблица 8.

 

Как видно  из оценок, приведенных в таблице  8, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Таким образом, основными факторами влияющими на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами, являются следующие параметры:

- высокие  входные барьеры;

- наличие  возможности дифференциации.

Известно, что  чем ближе ситуация на рынке к  состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции  на рынке. Выявленные факторы (высокие  входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Высокие входные  барьеры - отдаляют ситуацию от состояния  идеальной конкуренции. Наличие  возможности дифференциации - удаляет  состояние рынка от состояния  идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность  конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует небольшая группа участников («Ион», «Евросеть», «Связной», «Диксис»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли КПК, сотовыми телефонами и аксессуарами и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический. 

С помощью SWOT-анализа  можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие  благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие  угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей  защиты фирмы и ее дальнейшего  благополучного пребывания и развития на рынке.  
 
 
 
 
 

  Общие составляющие SWOT- анализа представлены на рис.5.

 

  Рис. 5 SWOT-анализ компании «Ион»

  Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей данной работы рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Ион».

  Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность  быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

  Для тех  пар «Недостаточный имидж на рынке-Появление  новых технологий» и «Недостаток  денег на финансирование необходимых  изменений в стратегии-Возможность  быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались  на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

  Пары  «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

  Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы- Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий  ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Ион» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

  Учитывая  изложенное, компания «Ион», может применить  стратегию дифференциации, которая включает в себя:

  - усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.