Стратегия развития организации

      Коммерческие и некоммерческие организации  гораздо  реже  прибегают  к

предпринимательскому  стилю  поведения,  чем  к  приростному.  Некоммерческие

организации используют предпринимательский стиль только  на  ранних  стадиях

своего  развития,  когда  они  определяют  круг   своих   задач,   формируют

организационную структуру, т.е. в  тот  период,  когда  они  формируют  свою

социальную значимость. На следующем этапе  они,  как  правило,  переходят  к

приростному поведению. Предпринимательского  поведения  чаще  придерживаются

частные коммерческие организации, эффективность деятельности  которых  прямо

связана с рыночными  испытаниями. Частные коммерческие организации  постоянно

ведут предпринимательский  поиск возможностей роста за счет изменений.

      Организации, придерживающиеся  разных  стилей  поведения,  существенно

отличаются  по  своим  характеристикам.  Например,  фирма,  придерживающаяся

приростного стиля  поведения, видит свою цель в оптимизации  прибыльности,  ее

организационная  структура  сравнительно   стабильна,   работа   ведется   в

соответствии  с  ходом  технологического  процесса   переработки   ресурсов,

экономия на масштабах  производства считается  главным  фактором  эффективной

деятельности, а  сами ее  виды  слабо  увязаны  между  собой,  управленческие

решения представляют собой  реакцию  организации  на  возникшие  проблемы  с

запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те  же  характеристики  у

организации,   придерживающейся   предпринимательского   стиля    поведения,

выглядят   по-другому:   цель  -   оптимизация   потенциала   прибыльности,

организационная структура  гибкая,  изменяющаяся  адекватно  условиям  среды

управленческие  решения принимаются через активный поиск  возможностей  путем

предвидения проблем. Существенные отличия  имеют  и  другие  организационные

характеристики.

      Опыт  реорганизации  систем  управления  коммерческими   организациями

показывает, что  переход  от  одного  стиля  поведения  к  другому  связан  с

глубокими изменениями,  требует  много  времени  и  средств,  психологически

чрезвычайно труден для людей, так как требует  перераспределения  власти.  В

свою   очередь,   перераспределение   власти   в   организации   связано   с

необходимостью  перестройки   ее   организационной   структуры,   изменением

должностных функций, перераспределением  прав  и  ответственности  принимать

решения между  разными уровнями управленческой  иерархии.  Попытки  соединить

оба стиля поведения  в одной организации ведет  к возникновению  напряженности

внутри нее и  к конфликтным ситуациям. Очевидно,  что в каждом  конкретном

случае необходимо  решать  задачу,  какому  типу  поведения  следует  отдать

предпочтение.

      Стратегическое   планирование   является    системным    подходом    к

предпринимательскому  поведению, и современное  толкование  его  представляет

приростное  поведение  как   консервативное,   а   предпринимательское   как

агрессивное,  ориентированное  на  рост.  Вместе  с  тем,  приростный  стиль

поведения является более органичным и естественным для крупных  организаций.

Например,  если  крупная   многоотраслевая   организация,   придерживающаяся

приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то  с

большой степенью  вероятности  можно  предположить,  что  и  на  будущее  ее

руководство  предпочтет  тот  же  стиль   организационного   поведения.   На

изменения руководители могут пойти  лишь  в  том  случае,  если  организация

столкнется с  непреодолимыми проблемами в окружающей среде,  и  эти  проблемы

вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

      Потенциал организации и  стратегические  возможности  определяются  ее

архитектоникой  и качеством персонала.

      Например, архитектонику организации  могут составлять:

технология,  производственное  оборудование,  сооружения,  их   мощности   и

возможности;

оборудование,  его  возможности  и  мощности  по  переработке   и   передаче

информации;

структура власти, распределение должностных функций  и  полномочий  принимать

решения;

организационные задачи отдельных групп и лиц;

внутренние системы и процедуры;

организационная  культура,  нормы  и  ценности,  которые  лежат   в   основе

организационного  поведения.

      Качество персонала определяется:

отношением к  изменениям;

профессиональной  квалификацией  и  мастерством  в  проектировании,  анализе

рынка и т.п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных  изменений: 

мотивацией участия  в стратегической деятельности.

       Не  обладая  достаточно  полной  информацией  о  качестве  персонала,

руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы.

      Таким образом, деятельность по  стратегическому  управлению  направлена

на  обеспечение  стратегической  позиции,   которая   обеспечит   длительную

жизнеспособность  организации  в  изменяющихся  условиях.   В   коммерческой

организации   руководитель,   занимающийся    стратегическими    проблемами,

обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи  состоят  в  том,

чтобы   выявить  необходимость   и   провести   стратегические    изменения

организации;    создать    организационную     структуру,     способствующую

стратегическим  изменениям.

      Система   управления   коммерческой    организацией    включает    два

взаимодополняющих  вида   управленческой   деятельности   -   стратегическое

управление,  связанное  с  развитием  будущего  потенциала  организации,   и

оперативное  управление,  реализующее  существующий  потенциал  в   прибыль.

Стратегическое  управление  требует  предпринимательского   организационного

поведения,  а  оперативное  управление  функционирует  на  базе  приростного

поведения. В последнее  время организации в большей  степени испытывают  нужду

в одновременном  использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо

создавать такую  структуру своей архитектоники, которая бы позволила  успешно

развивать  и  предпринимательский   и   приростный   типы   организационного

поведения.

      Система стратегического управления  состоит из  двух  взаимодополняющих

подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также  управления

стратегическими  проблемами  в   реальном   масштабе   времени.   Управление

стратегическими  возможностями  организации,  при  всей   ее   актуальности,

следует рассматривать  как переходную форму стратегического управления. 

               1.3. Концепция многоуровневого развития  фирмы. 

      При рассмотрении развития рыночных  отношений в России можно заключить,

что  организационное  развитие субъектов  рынка  проходит  в  соответствии  с

объективными    экономическими,     системо-генетическими     законами     и

закономерностями  развития  организаций  и  законами  системного  анализа.  В

результате исследований были вскрыты следующие закономерности.

      Закономерность запаздывания. Всякая  спроектированная  организационная

структура в  виде  управленческой  системы  или  др.,  по  своим  параметрам

закономерно отстает  от  постоянно  развивающейся  рыночной  ситуации.  Целью

любой  организационно-производственной   системы   является   удовлетворение

потребностей  общества,  которые   носят   динамичный,   спонтанный,   слабо

прогнозируемый  характер. Данный  процесс  имеет  свою  длительность,  чем  и

объясняется   отставание    показателей    и    функциональных    параметров

организационных  структур  от  требуемых  на  рынке.  Данная  закономерность

определяет действие внешних факторов на организационную  систему.

      Закономерность  неадекватности.   Любая   организационная   структура,

спроектированная  на достаточно конкретные и  прогнозируемые  условия рынка,

всегда  не  соответствует  ему   в   силу   действия   внутренних   факторов

организационной системы. Главным фактором, обуславливающим  действие  данной

закономерности,  является  человеческий  фактор.  Следствием  закономерности

неадекватности   является   фактор   некомпетентности,    данное    свойство

проявляется тогда, когда организация  полностью  или  частично  изолированно

функционируя от других специализированных организаций, пытается адекватно  и

своевременно реагировать на все внешние возмущения.  В  результате  действия

вышеприведенных   закономерностей   организационная   структура   становится

неэффективной, громоздкой, так как в ней  наблюдается  множество  остаточных

элементов, функционирование которых в структуре организации  нецелесообразно

и  нерентабельно,  приводит  к  убыткам.  В  тоже  время   новые   элементы,

адекватные внешним  условиям,  не  всегда  могут  эффективно  выполнять  свои

функции, так как  не всегда обеспечены  полной  информацией  и  компетентными

специалистами, содержание которых в “замкнутых”  организациях  не  позволяет

их полностью  загрузить, что приводит к дополнительным накладным расходам.

      В  целях  снижения  действия   негативных   факторов,   индуцированных

вышеперечисленными закономерностями, на организацию предлагается  подход  по

формированию многоуровневой организационной  системы.  Сформированная  общая

концепция многоуровневой системы основывается на следующих  принципах.

      Принцип комплексности – определяет  наличие  в многоуровневой  системе

полного перебора функций по  управлению  организацией  в  условиях  рыночной

экономики.  Полный  перебор  функций  определяется  декомпозицией   основных

направлений  деятельности  производственной  организации  в  соответствии с

основными декомпозиционными  циклами.