Стратегия организационных изменений

Мы планируем и обеспечиваем постоянный рост показателей, характеризующих эффективность работы компании.

Компания  “АВК” гарантирует высокое качество продукции и предвосхищает потребности  потребителей

Мы сохраняем общественное доверие к нашей компании, предлагая стабильное качество.

Мы создаем для всех праздник любимым качественным продуктом.

Мы стремимся давать чуть больше того, что ожидает покупатель.

Компания  “АВК” - стабильная и устойчивая компания, которая использует современные  передовые технологии и оборудование мирового уровня

Мы  постоянно стремимся к повышению ценности нашей компании.

Мы оперативно реагируем на изменение рыночной ситуации.

Мы используем новейшие технологии управления качеством (на основе Тотального Менеджмента Качества) во всех видах деятельности: от работы с поставщиками и производства до сервиса для клиента.

Компания  “АВК” имеет международный статус и работает на международных рынках

Мы стремимся к созданию производств и представительств за рубежом.

• компания “АВК” – привлекательное место для профессиональных и добросовестных работников
• наши работники имеют реальную возможность профессионального роста и карьеры.
• компания планово инвестирует часть прибыли в обучение сотрудников.
• компания ценит личный вклад и поощряет инициативу.

 

Стратегические  цели и основные ценности компании.

Основными направлениями развития компании в  рамках выполнения стратегической цели являются:

• освоение новых видов продукции с использованием передовых технологий и оборудования;
• повышение эффективности управления персоналом, установление полномочий, ответственности и критериев оценки каждого работника;
• совершенствование системы менеджмента качества;
• закрепление позиций на кондитерском рынке Украины за счет наращивания темпов производства и продаж  высоко маржинальной продукции;
• повышение производительности и личной заинтересованности сотрудников путем улучшения условий труда и отдыха, совершенствование системы мотивации;
• сокращение и оптимизация ассортимента, интенсификация сбыта производимой продукции;
• обеспечение эффективности программ измерений и мониторинга, охватывающих все процессы и обеспечивающих их управляемость;
• совершенствование логистических схем «производство – хранение – доставка – сбыт».

 

Базовые ценности компании:

Отношение к человеку:

   Компания заинтересована в платежеспособном, свободном и здоровом человеке, являющимся основой ее коммерческого успеха и производственной деятельности. В своей политике компания рассчитывает на потребность каждой личности в профессиональной реализации и творческом созидании. «прибыльная компания = удовлетворенные сотрудники = процветающая Украина».

Отношение к бизнесу:

Компания  считает свой бизнес неотделимой  частью обеспечения жизнедеятельности  общества. Она осознает свою ответственность  за физическое здоровье человека. Компания придерживается принципов легального и честного бизнеса. В своих отношениях с персоналом и партнерами старается достигать взаимовыгодного баланса интересов, а отношения c потребителями строит на предвосхищении их ожиданий, предлагая инновационные продукты высокого качества.

Отношение к государству:

      Компания считает государство  верховным легальным институтом, созданным обществом для справедливого  и эффективного регулирования  всех отношений в обществе  и представления его интересов  за рубежом. Компания безусловно выполняет все законные требования государства в своей коммерческой, социальной, производственной деятельности. В то же время компания старается дополнить действия государства в тех областях, где может принести пользу обществу.

  отношение  к политике

Компания  как бизнес-организация поддерживает рыночную идеологию, а также интеграцию Украины в мировое экономическое  сообщество. Кроме того, компания поддерживает политические силы, способствующие созданию условий для формирования свободной, творческой, здоровой, ответственной, патриотичной личности 

Приоритеты  компании «АВК» :

1) эффективность бизнеса – целесообразность любой деятельности должна рассматриваться с точки зрения увеличения прибыли, повышения акционерной стоимости или репутационного капитала;

2) взаимовыгодность отношений – любые отношения, возникающие в процессе деятельности сотрудника компании должны приносить пользу каждой стороне, при этом преимущество должно отдаваться долгосрочным выгодам перед краткосрочными;

3) удовлетворение – работа в компании «АВК» должна приносить удовлетворение всем ее сотрудникам и партнерам, а продукты компании – удовольствие потребителям изделий «АВК». 
 

     2.2 Анализ конкурентной ситуации по методике М.Портера

     Этот  анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и  опасности, с которыми может встретиться  фирма в отрасли.

     Портер  предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

     Риск  входа потенциальных  конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

     - лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

     - абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

     - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

     Второй  конкурентной силой  по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

     - структуру отраслевой конкуренции,

     - условия спроса,

     - высоту барьеров выхода в отрасли.

      Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли, представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

     Рост спроса в отрасли. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

     Барьеры выхода являются серьезной опасностью ,когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

     Обычно  барьеры выхода включают следующие  обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования  и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная  стоимость выхода из-за выплат увольняемым  рабочим; - эмоциональное тяготения  к отрасли; - стратегические взаимоотношения  между СЗХ, например, соображения  синергизма или интеграции между  ними; - экономическая зависимость  от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

     Силы  конкуренции, действующие на фирму  в отрасли, эволюционируют в течение  жизненного цикла отрасли. Быстрый  рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные  возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции.

     Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

     Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

     - когда поставляемый продукт имеет  мало заменителей и он важен  для компании;

     - когда компании отрасли неважны  для снабжающих фирм;

     - когда поставщики поставляют  такие продукты, что для компаний  дорого переключаться с одного  вида на другой;

     - когда поставщики используют  угрозу вертикальной интеграции  вперед;

     - когда покупающие компании неспособны  использовать угрозу своей вертикальной  интеграции назад.

     Пятой конкурентной силой  является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. 

Рисунок 1– Модель пяти сил М. Портера 

     2.3 SWOT-анализ предприятия

     Разработка  стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы  постоянного контроля руководства  предприятия и которые могут  повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа –  определить и понять возможности  и угрозы , которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем , а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT- анализа. Вторая часть SWOT- анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия.

     Сильные и слабые стороны предприятия кондитерской компании «АВК»»

     Возможности предприятия, которые оно в силах  осуществить:

• большие производственные возможности,
• проведение маркетинговых мероприятий,
• повышение требований к качеству продукции,
• увеличение рентабельности и контроль над затратами,
• выход на новые рынки или сегменты рынка,
• расширение производственной линии.