Стратегия организационных изменений

     Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантор (1985) предлагает следующие шутливые правила для менеджера, который применяет директивную стратегию. Но шуточный тон не скрывает серьезность проблемы. К сожалению, существует очень много менеджеров, которые считают директивную стратегию единственно возможной и применяют ее даже в случае необходимости проведения рутинных изменений.

     «Правила» проведения изменений (правила действий для пресечения новаторства)

     • Рассматривайте любую новую идею снизу с подозрением — потому, что она новая, и потому, что это взгляд снизу. » Вы должны настоять на том, чтобы люди, которые нуждаются в Вашей поддержке для осуществления своих идей, сначала прошли несколько других уровней менеджеров, чтобы собрать с них подписи. » Рекомендуйте сотрудникам отделов или отдельным служащим покритиковать предложения друг друга. Это избавит Вас от необходимости самому принимать решение. Вы просто выберете того, кто выжил в результате данной критики.

     • Открыто выступайте с критикой и  не особенно торопитесь с похвалой. Это заставит людей ходить на цыпочках. Пусть они знают, что Вы можете в любой момент уволить их.

     • Рассматривайте факт выявления проблем  как неудачу, чтобы отбить у людей охоту ставить Вас в известность, что у них что-то не в порядке.

     • Тщательно контролируйте все. Убедитесь, что сотрудники считают все, что  только можно посчитать.

     • Принимайте решение о реорганизации  или изменении направления в политике втайне и также втайне информируйте об этом сотрудников. Это заставит их ходить на цыпочках.

     • Проверяйте, чтобы запросы на получение  информации были всегда оправданы и чтобы она не доставалась менеджерам очень легко. Вы же не хотите, чтобы информация попала в чужие руки?

     • Пусть менеджеры низшего звена  под флагом делегирования полномочий и участия в принятии решений  несут ответственность за понижение, увольнение и перевод сотрудников  на другие должности. А также за выполнение других угрожающих решений, которые  Вы приняли, и заставьте их делать это очень быстро.

     • И самое главное, никогда не забывайте, что Вы — самый главный и  знаете все важное о деле.

     Эти правила возникли на основании детального изучения Кантор 115 инноваций, проводимых, по ее словам, «мастерами изменений» —  крупнейшими корпорациями, имеющими высокую репутацию в области прогрессивной политики использования человеческих ресурсов, такими как GeneralElectric, GeneralMotors, Honeywell, Polaroidи WangLaboratories.

     Кантор  обнаружила критические различия между  организациями, которые могут и осуществляют нововведения, и теми, чей стиль мышления против изменений и препятствует нововведениям. Инновационные фирмы осуществляют «интегративный» подход к проблемам. Они проявляют готовность видеть проблемы целиком и в их решениях двигаться за пределами полученного здравого смысла, делая вызов установившейся практике. Предпринимательские организации готовы действовать на границе своих возможностей, имея дело с тем, чего они до конца не знают (например, новые инвестиции, новые рынки, новая продукция). Они измеряют себя не по стандартам прошлого, а по их видению будущего.

     Предпринимательские организации сильно отличаются от фирм с «сегменталистским» подходом, которые рассматривают проблему настолько узко, насколько возможно, независимо от ее контекста. Компании такого вида, скорее всего, имеют сегментированные структуры: большое количество отделений, обязательно отгороженных одно от другого — производственный отдел от отдела маркетинга, менеджеры корпорации от менеджеров подразделений, управленческий персонал от рабочих, мужчины от женщин. Как только проблема определена, она подразделяется на части, которые относятся к соответствующим отделам. Очень мало усилий или никаких усилий не уделяется задаче организации дела, как интегрированному целому. «Сегменталистский» менеджер не имеет дела с принадлежащими другим аспектами задачи, и он будет считать своей личной неудачей, если другие начнут беспокоиться о его делах. Таким образом, предпринимательский дух оказывается зажатым и решение, скорее всего, не будет инновационным. Оно будет следовать лежащей в основе организации жесткой структуре.

     В описываемых случаях интегративной  организации, где процветают нововведения, Р. Кантор предполагает ряд важных элементов, необходимых для уменьшения сегментализма в старых, погрязших в проблемах фирмах. Цель состоит в том, чтобы разбудить дух предпринимательства, потенциал, который существует во всех организациях. Методы включают поощрение культуры, гордость за собственные достижения фирмы, уменьшение слоев иерархии, улучшение горизонтальной коммуникации и предоставление увеличенной информации о планах компании. Децентрализация очень важна; также важна передача полномочий в принятии решений людям, находящимся на нижних этажах организации, чтобы они имели власть и ресурсы для разработки своей идеи — даже если это обозначает перерезание установленных сегментов и границ.

     Из  всего вышесказанного можно сделать  вывод, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие стратегии не подходят. Выбрав эту стратегию, менеджер должен осознавать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения этого изменения.

     Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки.

     На  осуществление стратегии переговоров  уходит несколько больше времени, так  как проводятся переговоры с другими  заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

     Однако  те, на ком сказывается изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чувство понимания. Изменение характера работы взамен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

     Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия служащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей организации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерывной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в вопросах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понятно, требует большого количества времени по сравнению с директивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

     Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

     Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый — проблема не так четко определена, второй — вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках. 

     Каким же образом выбрать стратегию? Как  уже указывалось, при определенных условиях каждая из стратегий имеет  определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор. Такими факторами являются:

     • необходимое время для осуществления  изменений;

     • степень и вид сопротивления, которые можно ожидать;

     • сила (полномочия) инициатора изменений;  

     •объем  требуемой информации;

     • факторы риска.

     При анализе ситуации, связанной с  изменением организационной структуры, менеджеры явно или неявно выбирают скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов, тот или иной подход. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым особенностям ситуации.

     Предполагается, что имеющиеся в распоряжении менеджера варианты попадают в область  стратегического континуума. На одном конце континуума стратегия изменения требует быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения других специалистов. Этот тип стратегии позволяет преодолевать любое сопротивление и в результате должен привести к исполнению задуманного. На другом конце континуума стратегия требует гораздо более медленного процесса изменения, менее четкого плана действий и привлечения помимо специалистов других людей. Этот тип стратегии предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

     Чем дальше мы продвигаемся по континууму влево, тем больше наблюдается тенденция  к принуждению и тем меньше стремление использовать другие подходы (стратегии), особенно участие.

     Осуществление организационных изменений, основанных ни непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого количества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств.

 

2. Стратегический  анализ предприятия  НА ПРИМЕРЕ кондитерской компании «АВК»

 

1. Характеристика  предприятия «АВК»

 

Компания «АВК»  – один из крупнейших украинских производителей кондитерской продукции. «АВК» начала свою деятельность в 1991 году как поставщик какао-продуктов на кондитерские фабрики Украины. Но уже спустя 3 года были произведены первые сладости – полые шоколадные фигурки.

     В 1996 году компания «АВК» приобрела  Донецкую, а вскоре Луганскую и  Мукачевскую кондитерские фабрики, что позволило производить широкий ассортимент кондитерской продукции.

     Сегодня в состав «АВК» входят 4 кондитерских фабрик, расположенных в Донецке, Днепропетровске, Луганске и Мукачево.

     На  рынке Украины «АВК» - лидер категории  шоколадных изделий.*

     Визитными карточками компании «АВК» являются такие бренды как «Королевский Шедевр», «Domior», «Королевский шарм», «Крем-Суфле», «Мажор», «Фрутта - вкусная минутта».

     Компания  «АВК» первая в Украине начала производство желейно-жевательных конфет. И на сегодняшний день бренд «Жувиленд» является безусловным лидером данной категории.

     Продукты  под брендом «АВК» получили признание  потребителей в Украине и России. Кроме того, продукция компании экспортируется в Казахстан и другие страны СНГ  и Европы.

     Качество  продукции «АВК» подтверждено международными сертификатами. 

Миссия «АВК»

Компания  “АВК” – ведущая компания на украинском рынке кондитерских изделий

Мы - динамично развивающаяся компания с опережающими темпами роста кондитерской отрасли Украины.