Стратегия организационных изменений

      Министерство  образования и науки

Федеральное агентство по образованию

Сибирская Государственная Геодезическая  Академия 
 
 
 
 

Кафедра производственного менеджмента  
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ:

        «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» 

НА ТЕМУ:

«Стратегия  организационных изменений»

(на примере  кондитерской компании «АВК») 
 
 
 
 
 

группа: МО-51

выполнила: Кузнецова М.Г.

                                                                      проверила: Нусс Н.А. 
 
 
 
 
 
 

Новосибирск 2010 
 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..........3

1 Теоретические основы разработки стратегии организационных изменений ………………………………………....….4

    1.1 Причины сопротивления изменениям ….........................................……...4

    1.2 Методы преодоления сопротивления изменениям……………................6

    1.3 Стратегии осуществления изменений и выбор стратегии

    изменений ………………………………………………….……………….…14

2 Стратегический анализ предприятия НА ПРИМЕРЕ кондитерской компании «АВК» …………………………………..…....22

    2.1 Характеристика предприятия …………………………………………....22

    2.2 Анализ конкурентной ситуации по методике М.Портера……………...26

2.3 SWOT-анализ предприятия ……………………….……………………...29

2.4 SNW – анализ предприятия ……………………………………………...31

2.5 PEST-анализ предприятия…………………………………………...……33

2.6 Выбор стратегии развития на основе матрицы BCG……………………34

2.7 Выбор стратегии развития на основе матрицы Shell……………………35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………….........37

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ……………………………...39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ВВЕДЕНИЕ

      Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамичного воздействия организации с окружающей ее средой, признанное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления.

    Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

    Целью написания курсовой работы является изучение теоретических основ разработки стратегии организационных изменений.

      Объект  исследования – кондитерская компания «АВК». 

     1 Теоретические основы  разработки стратегии  организационных  изменений

     1.1 Причины сопротивления изменениям

       Проведение выбранного стратегического курса предполагает, как правило, проведение масштабных организационных изменений, например, реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое. Некоторая часть персонала в организации сопротивляется изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление со стороны индивидом и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживаю щей силой изменений. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации — организационный дизайн. Иерархически устроенные линейно-функциональные структуры, свойственные бюрократическим организациям, могут обладать достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям, чтобы вообще не обращать на эту проблему внимания. Трудно, например, представить какое-либо значимое сопротивление изменениям в армейском полку, когда они проводятся по приказу свыше.

     Однако  такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве  организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать  последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.

     Американские  исследователи Дж. Котлер и Л. Шлезингер предложили систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления.

     Причины сопротивления изменениям

     Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

     Неправильное  понимание целей  стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

     Различная оценка последствий  осуществления стратегии  связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии также, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в преимуществах как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

     Низкая  терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

     1.2 Методы преодоления сопротивления изменениям

     Каким образом разработать стратегию  преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос не просто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью тождественных организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Как отмечают Дж. Коттер и Л. Шлезингер, многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

     Хьюз  выделяет восемь факторов преодоления  сопротивления изменениям:

     1. Учет причин поведения личности в организации:

     • принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают  изменения;

     • демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

     2. Значение авторитета руководителя:

     • достаточный авторитет — формальный или неформальный;

     • достаточные власть и влияние.

     3. Предоставление информации группе:

     • соответствующая информация, относящаяся  к делу и достаточно важная.

     4. Достижение общего понимания:

     • общее понимание необходимости изменений;

     • участие в поиске и трактовке  информации.

     5. Чувство принадлежности к группе:

     • общее ощущение причастности к изменениям;

     • достаточная степень участия.

     6. Авторитет группы для ее членов:

     • согласованная групповая работа для снижения противодействия.

     7. Поддержка изменений лидером группы:

     • привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

     8.  Информированность членов группы:

     • открытие каналов связи;

     • обмен объективной информацией;

     • знание достигнутых результатов  изменения.

     Рассмотрим  содержание этих факторов подробнее.

     Учет  причин поведения  личности в организации. Поведение и склонности личности в организации являются следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

     Значение  авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Обычно в организациях руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Но независимо от этого непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния.

     Предоставление  информации группе. Деятельность, обусловленная сильным стремлением к изменениям, может быть стимулирована предоставлением определенной группе необходимой информации относительно ее самой и ее стиля работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.