Стратегическое управление предприятием

Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями. В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов, что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.

В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования, что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.

В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

• результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

• для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Таким образом, стратегическое управление производством в первую очередь направлено на определение стратегии предприятия в среде функционирования, тогда как оперативное управление главным образом нацелено на формирование внутрисистемной концепции функционирования, с целью выйти на принятую линию поведения. То есть, стратегическое управление дает будущее видение предприятия во внешней среде, а оперативное - позволяет достичь желаемых результатов.

3.2. Оперативное и стратегическое планирование на промышленном предприятии

Взаимосвязь стратегического и оперативного управления производством является одной из основных составляющих современных систем управления производством на промышленных предприятиях, обеспечивающей достижение производственных целей по равномерному выпуску продукции определенного ассортимента и качества для удовлетворения существующих и вновь возникающих потребностей, а также максимально возможного уровня прибыли. Эффективная организация процесса управления производством предполагает использование различных приемов, способов и процедур, выступающих в качестве методов и принципов управления и обеспечивающих рациональное развитие всего производственного процесса.

Накопленный зарубежный опыт позволяет с уверенностью говорить о необходимости, важности и первоочередности стратегического управления на промышленных предприятиях, а также о его тесной взаимосвязи с оперативным. В качестве убедительного доказательства этого может послужить рассмотренный в работе опыт машиностроительной корпорации «3М» (США).

Как было выявлено в ходе исследования, основными направлениями стратегического управления производством зарубежных машиностроительных фирм в современных условиях выступают:

-         концентрация внимания на стратегии развития производства;

-         маневренность использования внешних ресурсов;

-         диверсификация производства;

-         расширение фундаментальных исследований;

-         концентрация усилий на реализации нововведений;

-         обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции по всей технологической цепочке;

-              повышение эффективности за счет стремления стать одновременно производителем и продавцом при низких издержках производства.

На российских промышленных предприятиях стратегическому управлению производством характерно:

-         ориентация на ценовую конкуренцию из-за низкого уровня дифференциации продукции;

-         копирование продуктовой политики своих конкурентов;

-         сохранение доли рынка, на котором оперирует предприятие;

-         незначительное внимание маркетингу и повышению качества выпускаемой продукции;

-         стремление к однородности выпускаемой продукции;

-         отсутствие успеха в рыночных исследованиях;

-         низкий уровень стремления к созданию новых рынков.

Таким образом, в стратегическом управлении производством, можно выделить: активное направление - проникновение на рынок, создание новых рынков (передовые зарубежные предприятия), пассивное - защита имиджа, оборона рынка (большинство отечественных предприятий). Несмотря на различные направления в организации стратегического управления производством, оно должно ориентировать промышленные предприятия на стратегию роста масштабов производства и обеспечения конкурентоспособности на различных стадиях жизненного цикла изделий.

Таблица 3.3.. Сравнительная характеристика оперативного управления производством на промышленных предприятиях

Вопросы оптимального сочетания стратегического и оперативного управления производством и формирования их эффективной взаимосвязи приобретают для отечественных предприятий все большую значимость.

Анализ влияния взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством на развитие экономики предприятия и эффективность его деятельности - многосторонен, сложен, предполагает обработку большого объема информации, требует определенных трудовых затрат и затрат времени, а также опыта аналитической работы. Проведение анализа с высоким качеством в максимально сжатые сроки - важное условие успешного управления современным промышленным предприятием.

В условиях рыночной экономики на российских предприятиях взаимосвязь стратегического и оперативного управления должна достигаться посредством жесткого контроля оперативных показателей, позволяющих достичь ту или иную производственную стратегию.

3.3. Зарубежный опыт организации оперативного и стратегического управления

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от изложенных выше принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации, с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования - с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков. [14,стр. 255]

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Это выражается, например, в использовании детально разработанных плановых справочников, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

В организации оперативного управления производством широкое распространение за рубежом получили две американские системы (MRP - система планирования производственных ресурсов, MAP - система планирования реального обеспечения материальными ресурсами) и две японские системы (Kanban - система планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями, Jast-in-time - «точно в срок» - система планирования материально-технического снабжения, предусматривающая полную синхронизацию с производственным процессом), особенности организации которых в систематизированном виде представлены в табл.3.4.

Таблица 3.4. Особенности организации зарубежных систем оперативного управления производством