Рис.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

     Как показывает нижняя часть рис.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

     Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для  себя важный вопрос о характере отношений  между подразделениями — стратегическими  и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил — армия, флот, авиация и морская пехота — мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» — соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты — за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

     Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу — распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. — Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.

     Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как  обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

     Третий  вариант решения состоит в  реорганизации фирмы на базе СХЦ  с тем, чтобы каждому из них  соответствовало одно подразделение  текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой  простой, имеет свои трудности, так  как главный критерий образования  СХЦ внутри организации — эффективность  развития по данному стратегическому  направлению — является только одним  из определяющих параметров организационной  структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

     Из  вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности  между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ — это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений. 

4 Управление на основе предвидения изменений

     Если  на этапе стратегического планирования происходит выработка набора стратегий, то стратегическое управление конкретизирует и реализует эти стратегии. Переход  к нему был связан в основном с  таким рыночным фактором, как превышение предложения над спросом.

     Термин  «стратегическое управление» был  введен на рубеже 60-х и 70-х гг., чтобы обозначить различия между управлением на уровне производства и управлением на высшем уровне.

     Стратегическое  управление считает главной целью  фирмы перспективную выживаемость, ищет новые возможности в конкурентной борьбе, ориентируется на изменения, долгосрочную перспективу. Исходя из условий, которые должны сложиться в будущем  и чьи признаки в данный момент могут даже отсутствовать, текущие действия организации направляются на подготовку к будущим изменениям. Это требует значительных затрат времени и ресурсов, поскольку очень велика цена ошибок в предвидении, стратегическом выборе.

     Опора при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития организации и ее окружения, выработку адекватной стратегии, обеспечивающей ее выживаемость в перспективе; персонал, как ценнейший капитал фирмы; информационные системы; структурные перестройки.

     Специфика стратегического управления определяется особым характером стоящих перед ним целей. На первый план выдвигаются проблема развития в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно — способность к достижению долгосрочных целей, гибкости, адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, энтузиазма.

     Стратегическое  управление, где отсутствуют рутинные процедуры и конкретные указания, а имеются лишь рекомендации общего характера, есть симбиоз интуиции и  искусства вести организацию  к целям.

     Основными принципами стратегического управления являются:

1. Ориентация на миссию организации, ее глобальные качественные цели, конкурентоспособность.
2. Выбор приоритетов, исходя из специфики рыночных сегментов и стратегического профиля фирмы.
3. Комплексный подход к реализации стратегий с учетом единства фирмы и внешней среды.

     Исторически первая форма стратегического управления основывалась на концепции предвидения  изменений и сводилась к выполнению стратегических планов, преобразованию общей структуры организации, системы  управления ею; изыскиванию и перераспределению на решающие направления необходимых материальных, людских и информационных ресурсов; проведению мероприятий по ослаблению и преодолению сопротивления изменениям со стороны части коллектива.

     Опыт  Запада показал, что большинству  организаций такой вид стратегического  управления оказался не по плечу из-за отсутствия необходимой информации; преобладания традиционных способов работы; излишней рискованности; неумения по новому распределить права и обязанности участников, сопротивления персонала. Проблемы возникли и с моделированием отдаленного будущего, отсутствием надежных методов реализации долгосрочных стратегий, способностью менеджеров претворить стратегию в практике.

     Поэтому стратегическое управление на основе предвидения изменений оказалось  своего рода идеологией развития фирм, так и не вышедшей за стены кабинетов высшего руководства. Стремительные изменения в хозяйственной жизни потребовали иных подходов к стратегическому управлению. Появилась концепция управления на основе решения стратегических задач. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5 Предпосылки стратегических преобразований   

     Стратегическое  управление имеет своим объектом не только поведение организации  на рынке, но и преобразование ее самой, производственного потенциала, финансовой сферы, структуры, персонала, методов  управления и пр. Такое преобразование осуществляется путем замены устаревших и не способных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, или дополнения их ранее не существовавшими. Это позволяет приблизить возможности организации к требованиям жизни, сохранить или повысить эффективность и прибыльность работы.

     В конце 70-х, начале 80-х гг. большинство  ведущих компаний приступили к перестройке  своих структур, упразднению лишних звеньев, сокращению аппарата штабных  служб, снижению формализации и регламентированности хозяйственных связей.

     Потребность в организационных преобразованиях  обычно возникает в связи с  устареванием структуры фирмы, системы  коммуникаций и методов управления. Преобразования в составе и структуре  персонала обусловлены недостатком  его образовательного и квалификационного  уровня, конфликтами между членами  организации и пр. Преобразования финансовой сферы большей частью коренятся в постоянном нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или фондовой политике.

     Особо следует остановиться на преобразованиях, связанных с технологиями и выпускаемой  продукцией, качество которых во многом зависит от стадии их жизненного цикла, то есть периода от возникновения  до исчезновения, включающего такие  этапы как зарождение, становление, взлет, вершина, спад.

     Технология или продукт всегда ограничены периодом жизни одного или нескольких составляющих их элементов, либо, чаще, всех сразу. Близость к его завершению означает, что все существующие возможности улучшить положение дел исчерпаны, и дальнейшее совершенствование в этой области становится обременительным, ибо затраты растут более быстрыми темпами, чем отдача от них.

     Если  предел достигнут, наступает так  называемый «технологический разрыв»  и дальнейшее продвижение вперед становится невозможным. Приближение  к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности, переходу к новым технологиям  и продуктам (услугам). Это связано  со значительными затратами, часто  во многом превосходящими расходы на текущее совершенствование производства, и может растянуться на длительное время.

     Организации, не желающие, или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются всячески оттянуть этот момент. Однако, в условиях революционного развития техники и технологии, связанные с этим маневры позволяют лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям.

     Не  всегда также удается правильно  определить время наступления технологического разрыва, поскольку чаще всего делать это пытаются на основе экономических  показателей, не отражающих адекватно  состояние технологии.

     Но, даже если дела идут благополучно и  организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому перемены совсем необязательно свидетельствуют о том, что она попала в критическое состояние. Но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

     Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных  точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного  развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, что позволяет заблаговременно  наметить подходящий момент для их начала. Вторые часто бывают неожиданными, спонтанными, поэтому иногда их процесс может оказаться стихийным, неуправляемым.

     Преобразования  могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

     По  последствиям преобразования можно  разделить на стратегические и тактические; по направленности — на прогрессивные и регрессивные.

     Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают  деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным. Но это, по возможности, рекомендуется делать, например путем привлечения персонала к совместной выработке решений, консультированию и т.п.

     Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть технологическими (модернизация оборудования, реконструкция  предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).