Стратегическое управление на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

      Неоспоримым является тот факт, что изучение таких предметов как «Основы  экономической теории», «Политэкономия»  и др. является не маловажный частью развития человечества и каждого  человека в отдельности.  Политическая ситуация в мире, сложившаяся на сегодняшний день красноречиво свидетельствует  о том как неразрывно связаны  благосостояния стран с их внутренней экономической стабильностью, а  также какое влияние это имеет  на  взаимоотношения с другими  странами и государствами.

     Актуальность курсовой работы обуславливается тем, что стратегическое управление имеет большое значение, так как это, сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

      Целью курсовой  работы является рассмотрение и определение стратегического управления на предприятии.

      В процессе курсового исследования следует  рассмотреть ряд задач:

- дать  определение стратегическому управлению, рассмотреть его основные понятия;

-  рассмотреть стратегические зоны хозяйствования и стратегические

хозяйствующие центры;

- изучить управление на основе предвидения изменений;

- выявить предпосылки стратегических преобразований;

- изучить этапы стратегических преобразований

    Предмет исследования –  методы стратегического управления.

    Объект  исследования: предприятие ОАО «Славянка».

    Теоретической базой для написания курсовой работы явились труды отечественных и зарубежных  ученых-экономистов, в частности Томпсона А.А., Адиева Р.В., Тулина И., А так же материалы периодической печати и СМИ.

    Данная  курсовая работа выполнена в объеме 40 листов машинописного текста, включая введение, 9 глав, заключение, список используемой литературы. Работа содержит 5 таблиц,    6 рисунков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Стратегия и процесс её формирования

     Общая концепция того, как достигаются  главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и  распределяются необходимые  для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия — «искусство генерала»).

     Управленческая  стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

     Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления.

     Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

     Стратегия находится под влиянием изменений  в окружающей среде и сама может  формировать эти изменения. Она  оказывает долгосрочное воздействие  на организацию, определяет направления  формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих  и будущих потребностей, сильных  и слабых ее сторон.

     Любая стратегия должна быть реальной, ибо  ее неправильное применение ведет к  срывам, негативно сказывающимся  на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне  целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически  сочетать долгосрочные и краткосрочные  цели.

     Стратегия включает в себя несколько элементов:

• система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели;
• приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих ее направлениях. Второй и третий — в период спокойного развития;
• правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п.

     В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как  внутри организации, так и вне  ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии  не укладываются. Они могут, например открыть новые направления деятельности, или заставить отказаться от старых; способствовать развитию организации, или, наоборот, замедлить его.

     Чтобы не менять в связи с этим стратегию  в целом, организация может ставить  и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие. Однако, если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже.

     При формулировке стратегических задач  учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения  с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней  пришлось в той или иной степени  отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба.

     Обычно  организация имеет не одну, а несколько  стратегий. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.д.

     Каждая  функциональная стратегия имеет  определенный объект, на который она  направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии.

     Если  такое разделение существует, ив задачу стратегии входит обеспечение их независимого развития на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

     Прежде  всего, как уже отмечалось, стратегия  определяется миссией организации, а поэтому должна корректироваться в соответствии с ее пересмотром, происходящим в результате изменения  общественных приоритетов и потребностей. Соответствие стратегии миссии и  целям организации получило название ревалентности; последняя может быть полной, частичной или вообще отсутствовать.

     В наибольшей степени, как считается, на стратегию оказывают влияние  конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками, или к которым стремится. Речь идет, например о высоком качестве продукции и услуг, их соответствии общественным запросам, низких издержках, удобном географическом положении, и т.п. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но они рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

     Важным  обстоятельством, обусловливающим  стратегию организации, является характер выпускаемой продукции  особенности ее рынков сбыта, послепродажного обслуживания.

     Стратегия определяется и организационными факторами, среди которых выделяется внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.

     В немалой степени стратегия зависит  от имеющихся у организации  материальных, финансовых, информационных, кадровых ресурсов. Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты.

     Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

     Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:

• стадия разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов;
• стадия доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции;
• стадия стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных штанов, программ, бюджетов.

     Один  из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии.

1. Плановая. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.
2. Предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.
3. Модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой в ходе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором  участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

     План  реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.

     На  основе выработанной стратегии строится курс действий - система ориентиров, которых организация должна придерживаться в повседневной деятельности. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам стратегий и планов. В то же время, он должен предоставлять и определенную свободу действий, иначе превращается в правила.

     Курс  действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики организации в той или иной сфере.

     Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.

     Норму поведения в той или иной конкретной ситуации, определенную последовательность и способы выполнения действий, но без указания сроков, предписывают правила, являющиеся простейшим типом плана. Правила устанавливают уровень преемственности и желательности поведения, снимают необходимость действовать самостоятельно, уменьшают разногласия между людьми. Так как их разработка на все случаи жизни невозможна, исполнители должны иметь определенную свободу действий, поэтому число правил обычно бывает ограниченным.

     Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать  каждый случай в отдельности, поскольку  они дают больше определенности, и  особенно необходимы на низших уровнях  иерархии. Но, как только правила  пускают в оборот, они начинают жить собственной жизнью, сковывать  инициативу; порождать опасность  слепого следования им и организационной  негибкости.

     Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т.п.