Стратегическое управление на предприятии

Невозможность определения  результатов непосредственно управленческой деятельности, а также потребность  выявления влияния этой деятельности на ту или иную сторону деятельности организации или на использование определенных видов ресурсов вызывают необходимость использования наряду с указанными ряда экономических показателей, в той или иной мере характеризующих эффективность управленческой деятельности. К таким показателям можно отнести, в частности, следующие Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - С. 35:

-экономическую эффективность  управленческого персонала,

-соотношение численности  работников управления и всего  персонала организации,

-отношение фонда заработной  платы работников управления  к общему фонду заработной  платы организации,

-соотношение стоимости  основных фондов системы управления  и предприятия в целом,

-коэффициент затрат на  управление на единицу выпускаемой  продукции или оказываемых услуг,

-коэффициент затрат на  управление.

Будем считать, что при  оценке эффективности достижения цели будут использованы критерии:

- оценка успешности реализации  стратегий;

- реализуемость цели.

Критерии оценки успешности достижения цели и эффективности  реализации информационной стратегии  могут совпадать. Для краткости  изложения будем считать, что  оценка эффективности реализации стратегии  по оцениваемым критериям совпадает  с оценкой успешности достижения цели.

Теперь перейдем к рискам. Под оценкой риска можно понимать величину возможного ущерба, степень  отступления от намеченной цели, неполнота  в отношении ожидаемых преимуществ (доходов, политической власти, положения  на рынке) и т.д. Необходимо отметить, что при оценке риска достижения цели руководитель или эксперт очень часто не имеет достаточно данных для объективной оценки возможных угроз и вынужден исходить только из своих субъективных оценок и интуиции.

Для определения опасности  рисков информационного управления система представляет на дисплеи  руководителей и экспертов список возможных рисков, находящийся в  базе данных, просит отметить те риски, которые они хотят внести в  окончательный список, и добавить новые, если они считают это нужным.

Затем в компьютерную систему  вводится процедура согласования. Пусть  это будет процедура голосования  с требованием единогласия. Компьютерная система анализирует списки рисков всех руководителей, оставляя в окончательном  списке только те, которые помечены всеми руководителями, и высвечивает  полученный список на их дисплеях. Если список утверждается, процедура формирования списка рисков считается законченной, если нет - процедура повторяется.

Стратегии, обеспечивающие возможности маневрирования при  управлении риском, могут включать:

- предотвращение риска;

- уклонение от риска;

- сокращение времени нахождения  в опасной зоне;

- принятие риска;

- диверсификация рисков;

- дублирование операций, объектов и ресурсов;

- изоляция опасных синергетических  факторов друг от друга;

- перенос рисков на  других агентов;

- вероятность потерь, возникающих  при вложении предпринимательской  фирмой средств в производство новых товаров и услуг, которые возможно не найдут ожидаемого спроса на рынке.

Теперь перейдем к оценке реализуемости цели управления. Методика оценки реализуемости в каком-то смысле близка к методике оценки рисков. Близость объясняется тем, что эти оценки также в значительной степени субъективные, основанные на опыте, знаниях и интуиции, а не на точном расчете. Задачу оценки реализуемости целей можно подразделить на перечисленные ниже подзадачи Трахтенгерц Э.А., Степин Ю.П., Андреев А.Ф. Компьютерные методы поддержки принятия решений в нефтегазовой промышленности. - М.: СИНТЕГ, 2005. - С. 357. Оценить реализуемость каждой подзадачи легче, чем сразу всей задачи в целом.

Техническая реализуемость  предусматривает возможность получения  требуемого состояние (экономического, политического, социального и т.п.) атакуемого объекта, используя традиционные или вновь предлагаемые технологии информационных воздействий.

Экономическая реализуемость  представляет собой оценку возможности  получения ожидаемой прибыли  от информационных воздействий, например, оттого что продукцию конкурента перестают покупать, а вместо нее  покупают продукцию атакующей организации.

Финансовая реализуемость  подразумевает оценку обеспечения  финансирования для проведения информационных воздействий. Финансовая реализуемость - обеспечение такой структуры  денежных потоков, при котором на каждом шаге расчета имеется достаточное  количество денег для осуществления  цели. Но с оценками финансовой реализуемости как в информационном управлении, так и в экономическом, случаются иногда странные вещи. Так расходы по созданию туннеля под Ламаншем в несколько раз превысили первоначальную смету Трахтенгерц Э.А. Компьютерные методы реализации экономических и информационных управленческих решений В 2-х томах. Том 1. Методы и средства. - М.: СИНТЕГ, 2009. - С. 115. Казалось бы, этот проект не будет осуществлен, но руководство компании сумело провести успешную информационную компанию, в результате которой смогло расструктурировать долги, привлечь новые средства, успешно закончить работы и начать эксплуатировать туннель. Правда, выплата дивидендов акционерам откладывается на длительный срок. Аналогичные вещи могут произойти и при оценке финансовой реализуемости цели в динамике управления.

Итак, мы увидели, что для  упрощения расчетных процедур существуют программные продукты, позволяющие  оценивать и прогнозировать финансовое состояние предприятия, выполнять  сравнительный анализ эффективности  вариантов проекта, моделировать экономическое  развитие проекта и получать приемлемые для инвестора результирующие показатели.

В настоящее время компьютерные технологии позволяют провести оценку эффективности реализуемой стратегии. При решении поставленной задачи оценивается прогностическая действенность, иными словами способность осуществлять различные формы контроля, т.е. устанавливается, насколько результат прохождения  той или иной формы контроля связан с успешностью дальнейшего осуществления  стратегии.

Итак, мы рассмотрели основы проведения оценки стратегической эффективности, при этом мы выяснили, что основополагающим принципом выработки адекватных алгоритмов анализа и оценки эффективности  стратегии является учет следующих  факторов:

- специфика деятельности  всех составляющих экономической  стратегии и подразделений компании;

- совокупность внутренних  и внешних по отношению стратегии  факторов, влияющих на ее конечную  эффективность;

-сам процесс интегрированной  деятельности и ее результат  должны находить адекватное отражение  в инструментарии аналитической  работы; рассмотрению подлежат все  виды эффективности: маркетинговая,  инвестиционная, кадровая и др.

При этом особого внимания заслуживает учет внешних факторов экономической среды функционирования компании, начиная со стадии обоснования  целей и уровня возможной эффективности.

Также мы выяснили, что достичь  наиболее точной оценки эффективности  реализуемой стратегии возможно за счет применения современных технологий и инструментальных средств компьютерных систем, значение которых в осуществление данного процесса с каждым днем все более возрастает.

 

 

Заключение:

За время, прошедшее с  момента появления термина «стратегическое  управление», применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся различные семинары, обсуждения и  обучение. Казалось бы, все давно  изучено, и достаточно взять с  соответствующий справочник - и вот  они формулы и рецепты для  решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет и, скорее всего, никогда не будет.

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как  и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем  роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой организации  уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды  и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о  некоторых обобщенных принципах  выработки стратегии повеления  и осуществления стратегического  управления.

Сущность стратегического  управления, как следует из рассмотренного, заключается в том, что состоит  в формировании и реализации стратегии  развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания  способности к выживанию и  эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление связано с постановкой целей  организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с  окружающей средой, которые позволяют  ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом  стратегического управления является внутренняя среда и организационные  изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде.

Потенциал организации и  стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд  недостатков и ограничений на использование, которые указывают  на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых  ситуациях и для решения любых  задач. Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей  составляющей стратегического управления является реализация стратегического  плана.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в  том, чтобы выявить необходимость  и провести стратегические изменения  в организации; создать организационную  архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать  кадры, способные провести стратегические изменения. 
Использованная литература:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.
2. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент. Учебник / Виханский О.С. Наумов А.И. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2006. - 670с.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, изд. 2-е, доп. / Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. - 94 с.
5. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004. - 278с.
6. Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. - М.: ЛитРес, 2009. - 241 с.
7. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учеб.пособие для студентов вузов/ А.И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 285 с.
8. Трахтенгерц Э.А. Эволюция компьютерных систем поддержки принятия управленческих решений // Информационные технологии. - 2006. - №1. – 240 с.
9. Трахтенгерц Э.А. Компьютерные технологии коррекции целей, стратегических решений и оперативных воздействий в динамике управления // Управление большими системами. - 2008 г. - Вып. 23. - 110 с.