Стратегическое управление как тип менеджмента

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Февраля 2013 в 19:21, курсовая работа

Краткое описание

Целью исследования курсовой работы является разработка проекта совершенствования стратегического управления ООО «Арткост»
Для достижения цели выполняются следующие задачи:
1) излагаются теоретические основы темы;
2) проводится анализ и оценка существующей системы управления коммерческой деятельностью торгового предприятия ООО «Арткост» (краткая организационно - экономическая характеристика, Swot – анализ, анализ конкурентов);
3) разрабатывается программа стратегии развития предприятия, создаются предпосылки для её успешной реализации.

Содержание работы

Введение 3
1 Основные теоретические аспекты стратегического управления 5
1.1 Стратегическое управление как тип менеджмента 5
1.2 Основные этапы цикла стратегического менеджмента 8
2. Общая характеристика ООО «Арткост» 15
2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Арткост» 15
2.2 SWOT – анализ, позиционирование угроз и возможностей 20
2.3 Анализ отрасли и конкурентов ООО «Арткост» 23
3 Рекомендации по совершенствованию стратегического менеджмента на предприятии ООО «Арткост» .............................................................................28 3.1 Формирование предложений по улучшению деятельности предприятия ООО «Арткост» 28
Заключение 31
Список литературы 33
Приложение ………………………………..……………………………………34

Скачать целиком (204.90 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Содержимое работы - 1 файл

курсовая сратегический менеджмент.doc

— 877.50 Кб (Скачать файл)

Рентабельность конечной деятельности предприятия торговли на отчетный период составила 0,24%. Величина показателя в 0,24% является низким значением показателя рентабельности и свидетельствует об ухудшении финансово-хозяйственной деятельности на предприятии.

Доход ООО «Арткост» формируется таким образом: выручка от реализации товара, проценты по коммерческим кредитам, предоставленным путем перечисления аванса, предварительной оплаты, задатка.

Рассмотрим также динамику и состав прибыли за 2009-2011 гг., данные взяты из бухгалтерской отчетности организации формы №2.(таблица 2.2)

Таблица 2.2 - Состав и динамика прибыли ООО «Арткост» за 2009-2011г.г.

Показатель наименование	2009	2010	2011	2010/ 2009,%	2011/ 2010,%	2011/ 2009,%
1	2	3	4	5	6	7
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	428474	365838	379913	85,38	103,85	88,67
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	270769	235193	235393	86,86	100,09	86,93
Валовая прибыль	135705	118245	134320	87,13	113,59	98,98
Коммерческие расходы	156993	129987	142633	82,80	109,73	90,85
Управленческие расходы	0	0	0	0	0	0
Прибыль (убыток) от продаж	712	658	1887	92,42	286,78	265,03
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	880	1291	956	146,7	74,05	109,64
Проценты к уплате	0	0	2530	0	100,0	100,0
Доходы от участия в других организациях	0	0	0	0	0	0
Прочие доходы	1148	1508	3651	131,36	242,11	318,03
Прочие расходы	2324	2762	3046	118,85	110,28	131,07
Прибыль (убыток) до налогообложения	416	695	918	167,07	132,09	220,67
Текущий налог на прибыль	83,2	139	183,6	167,07	132,09	220,67
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	332,8	556	734,4	167,07	132,09	220,67

Анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице 2.2, свидетельствует о том, что, несмотря на финансовый кризис, хозяйствующий субъект в отчетном году добился неплохих финансовых результатов в хозяйственной деятельности. [14, c.124]

За период с 2010 по 2011 г. чистая прибыль увеличилась на 178,4тыс.руб.(32,09%), по сравнению с 2009 г. прибыль предприятия возросла на 401,6 тыс.руб. (110,67%) Увеличение доли чистой прибыли свидетельствует об оптимальной величине уплачиваемых налогов, заинтересованности предприятия в результатах работы и эффективном хозяйствовании. [8, c.201]

За истекший период выросла прибыль от продажи продукции: в 2011 г. по сравнению с 2010 г. – на 186,78%, по сравнению с 2009 г. она увеличилась – на 165,03%.

Получение положительного финансового результата произошло вследствие увеличения выручки и соответственно прибыли от продаж и увеличения прочих доходов.

Сегодня перед предприятием стоит ряд первостепенных задач – это эффективное и гибкое управление ассортиментом товаров, запасами и торговой наценкой, совершенствование процессов учета при помощи современных механизмов управления информацией, повышение квалификации кадров, внедрение новых стандартов обслуживания. Решение этих задач позволит улучшить финансово-экономические показатели и совершенствовать решение социальных вопросов на предприятии.

2.2 SWOT – анализ, позиционирование угроз и возможностей

Выводы по анализу сильных и слабых сторон организации в дальнейшем включаются в SWOT-анализ — один из основных аналитических инструментов стратегического менеджмента.

SWOT–анализ¹ представляет собой оценку внутренней среды фирмы, а также внешних возможностей и угроз.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами.

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды.

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.

4. Сформулировать основные направления развития предприятия.

Учитывая все вышеизложенное составим простой SWOT-анализ ООО «Арткост».

Таблица 2.3 - SWOT-анализ ООО «Арткост».

Сильные стороны ООО «Арткост»	Возможности во внешней среде
1. Большой ассортимент продуктов 2. Разработка новых акций и скидок 3. Ценовое преимущество 4. Хорошая репутация у покупателей 5. Высокая квалификация персонала 6. Адекватные финансовые ресурсы 7. Возможность получения экономии от роста объема продаж	1 Расширение ассортимента продуктов 2. Увеличение объема продаж 3. Усиление конкурентной позиции 4. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией 5. Обслуживание дополнительных групп потребителей 6. Выход на новые сегменты рынка 7. Добавление сопутствующих продуктов
Слабые стороны ООО «Арткост»	Угрозы внешней среды
1. Слабое использование информационных технологий 2. Слабое влияние на поставщиков и потребителей	1. Нестабильность курса доллара. 2. Изменение политики у поставщиков. 3. Наличие конкурентов, продающих аналогичный товар по очень низким ценам. 4 Мировой кризис

Рассмотрим более усовершенствованный анализ внутренней среды предприятия в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
Наименование стратегической позиции	S	N	W
1	2	3	4
Стратегия организации		Х
Бизнес-стратегии		Х
Организационная структура	Х
Общее финансовое положение	Х
Конкурентоспособность предприятия	Х
Структура затрат (уровень себестоимости)		Х
Дистрибуция как система реализации продукта			Х
Информационная технология			Х
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов			Х
Способность к лидерству всего персонала			Х
Уровень маркетинга		Х
Уровень менеджмента		Х
Качество персонала	Х
Качество торговой марки
Репутация на рынке	Х
Репутация как работодателя		Х
Отношения с органами власти		Х
Отношения с профсоюзами		Х
Отношения со смежниками		Х
Инновации как исследования и разработки			Х
Послепродажное обслуживание			Х
Степень вертикальной интегрированности			Х
Корпоративная культура		Х
Стратегические альянсы			Х

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральная сторона),

Weakness (слабая сторона).

Как видно из таблицы 2.4, предприятие в общем занимает нейтральную позицию на рынке, слабо использует технологические инновации, для усиления своих позиций, при этом репутация как работодателя нейтральная, хотя персонал высококвалифицированный, но не старается думать о всей компании как об едином действующем организме, отношения с различными органами либо слабые, либо нейтральные.

Сотрудники предприятия, занимающие управляющие должности, должны предусмотреть возможные будущие угрозы со стороны внешней среды. Эти угрозы могут исходить от конкурентов, экономики страны и мира, изменения налоговых законов, технологий, изменения платёжеспособности населения, политики в государстве и многих других факторов.

Оценка сильных и слабых сторон компании по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

2.3 Анализ отрасли и конкурентов ООО «Арткост»

Возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрела модель конкуренции Портера. Другое название - модель пяти сил Портера или просто модель Портера.

Основные факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, объединенные в группы, а также признаки их проявления представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Факторы конкуренции на рынке отрасли продуктовых оптово-розничных продаж ООО «Арткост»

№ п/п	Факторы конкуренции	Экспертная оценка	Прогноз изменения факторов
1. Ситуация в отрасли
1.1	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Четкое проявление	Останется стабильным
1.2	Изменение платежеспособного спроса	Средне проявляется	Нестабильно
1.3	Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Четкое проявление	Остается стабильным
1.4	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Слабо проявляются	Стабильны
1.5	Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	Выявляются четко	Стабильны
1.6	Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)	Четкое проявление	Нестабильны
1.7	Барьеры проникновения на рынок	Четкое проявление	Стабильны
1.8	Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)	Четкое проявление	Стабильность
1.9	Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Четкое проявление	Стабильны
1.10	Привлекательность рынка данного продукта	Четкое проявление	Стабильно
2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1	Трудности входа на рынок	Слабо проявляется	Остается стабильным
2.2	Доступ к каналам распределения	Четко проявляется	Нестабильно
2.3	Отраслевые преимущества	Слабо проявляется	Остается стабильным
3. Влияние поставщиков
3.1	Уникальность канала поставок	Четко проявляется	Остается стабильным
3.2	Значимость покупателя	Четко проявляется	Остается стабильным
4. Влияние покупателей
4.1	Статус покупателей	Четко проявляется	Стабильно
4.2	Значимость товара у покупателя	Слабое проявление	Стабильно
5. Влияние товаров-заменителей
5.1	Цена	Слабое проявление	Стабильно
5.2	Стоимость «переключения»	Четко проявляется	Нестабильно
5.3	Качество основного товара	Слабо проявляется	Стабильно

Положение в отрасли. В целом рынок весьма привлекательный, с растущим спросом и большими потенциальными возможностями.

Несмотря на то, что различные фирмы предлагают на рынке товар различного качества и различные сервисные услуги, издержки «переключения» клиента невысоки, поэтому товар можно считать стандартизированным по клиенту.

Спрос на рынке в принципе насыщен, поэтому фирмы склонны к проведению агрессивных стратегий.

Влияние потенциальных конкурентов Достаточно не высокие барьеры проникновения на рынок обусловливают высокую вероятность появления новых конкурентов на рынке. В перспективе данная ситуация вряд ли изменится.

Влияние поставщиков. Стандартизированность каналов поставки и важность фирмы как клиента в глазах поставщиков говорит о незначительном влиянии со стороны поставщиков. В перспективе, по оценкам экспертов, данная ситуация не изменится.

Влияние покупателей. Высокая значимость товара у покупателя ограничивают возможность угрозы со стороны покупателей.

Ситуация останется стабильной и в перспективе.

Проведем анализ конкурентов. Отразим это в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Анализ конкурентов ООО «Арткост»

Анализ конкурентов

Кто основные конкуренты предприятия

Каковы их сильные и слабые стороны

Какие стратегии по маркетингу используют конкуренты.

Какие выводы относительно наступательной стратегии можно для себя сделать из слабых сторон конкурентов.

Какие новые конкуренты могут появиться? (заменители, изделия побочного характера…)

В каком состоянии их дела – стабильны, на подъеме или идут на спад?

Доля рынка предприятий - конкурентов

Группа компаний «Форвард»

Торговая компания «Закрома»

Группа компаний «ALDA»

Триада-Холдинг. Оптово-розничная компания

Сильные стороны:

Своя база постоянных поставщиков
Разветвленная сеть магазинов и сбытовиков в лице различных фирм.
Прочные позиции на рынке.

Слабые стороны:

Практически не работают с ресторанами, кофейнями и пр.
Не занимаются доставкой свежих морепродуктов.
Не слишком хорошее оборудование для хранения продукции, кроме компании «Форвард»
Отраслевая конкуренция
Стратегии лидера
Расширение рынка
Стратегия удешевления товаров(Со снижением качества)
Стратегия расширения ассортимента
Стратегия последователя

Расширение доли рынка за счет взаимодействия с более широким количеством предприятий общественного питания, возможно открытие собственной сети магазинов продаж исключительно свежей морской продукцией.

В ближайшее время возникновения крупных конкурентов-компаний не предвидится. В области товаров –субститутов возможно появление новых разработок более дешевых по цене, но не отвечающим качеству стандартов

В основном стабильны.

Совокупная доля рассмотренных компаний составляет 85% рынка рассматриваемого региона.

Информация о работе Стратегическое управление как тип менеджмента