Стратегическое управление как тип менеджмента

б. Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми  критериями для такой оценки являются следующие два:

- подходит ли стратегия  для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

- приемлема ли стратегия  для участников компании?

в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

Реализация стратегии

Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время  претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство.

Реализация стратегии  делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

Особо значимыми мероприятиями  при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический план разрабатывается для идеальной  ситуации, однако реальность может  в большей или меньшей степени отличаться от нее.

Поэтому важным элементом  любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком  велики. Такой вариант применяется  в случае необходимости реагировать  на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть.

б. Разработка организационной  структуры

Для успеха внедрения  принятой стратегии организация  должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности  для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией

Это еще одна важнейшая  проблема, так как именно кадры  определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в процессе стратегического менеджмента. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения  и систем контроля.

Она требует совместных действий и  координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше  анализировать показатели подразделений  и управлять их действиями.

На этапе реализации стратегии  возникает множество проблем  и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

- возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

- недостаток или отсутствие  определенных навыков и потребность  их компенсации. Нежелание управляющих  менять стиль работы и приобретать  новые навыки;

- системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

- реализация стратегии включает  изменения, которые, в свою  очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

- управленческие методы, такие  как программа компенсации, развития  управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегический менеджмент является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить  в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

2. Общая характеристика ООО «Арткост»

2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Арткост»

Общество с ограниченной ответственностью «Арткост», именуемое  в дальнейшем «Общество» зарегистрировано в 2001 году.

Место нахождения постоянно  действующего исполнительного органа:  109202, Г МОСКВА, ШОССЕ ПЕРОВСКОЕ, Д 25,

Уставный капитал Общества составляет один миллион пятьсот  пятьдесят шесть тысяч пятьсот  семьдесят семь рублей.

Компания ООО «Арткост» занимается оптово- розничной торговлей продуктов питания. Компания занимает лидирующие позиции на рынке HoReCa.

Основными клиентами компании являются рестораны кафе и гостиницы г.Москвы. У компании есть 3-и филиала в регионах: С-Петербург, Н.Новгород, Краснодар.

Основной целью деятельности ООО «Арткост» является извлечение прибыли путём удовлетворения потребностей покупателей и улучшение качества жизни населения.

Основными видами деятельности «Арткост» являются:

- розничная и оптовая  торговля продовольственных и  непродовольственных товаров;

-   производство и реализация продукции общественного питания;

-   прочая розничная  торговля в неспециализированных  магазинах.

Основными задачами являются:

- удовлетворение  спроса населения как по ассортименту, так и по качеству товаров;

- организация  соответствующего уровня обслуживания покупателей с предоставлением разнообразных услуг.

 

Управление ООО «Арткост»  осуществляется в соответствии с  Уставом общества. Схема аппарата управления в ООО «Арткост»  приведена  на рисунке  2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Организационная структура  ООО «Арткост»

Организационная структура  ООО  «Арткост» представляет собой  упорядоченную совокупность взаимосвязанных  элементов, находящихся между собой  в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации  как единого целого, является линейной и выстроена в соответствии с текущим направлением  деятельности и обеспечивающими функциями.

Управление  в ООО «Арткост»  осуществляется единолично – генеральным директором, который организует всю работу предприятия  и несет полную ответственность  за его состоянием и деятельностью перед государством и трудовым коллективом.

Непосредственно под  руководством генерального директора  находятся главный инженер, зам.директора  по коммерческим вопросам, зам. директора  по развитию, зам.директора по экономике  и юрист – консультант.

ООО «Арткост» осуществляет свою деятельность и получает прибыль  путем реализации товаров и услуг населению через розничную сеть.

Деятельность предприятия  оценивается системой экономических  показателей, отраженных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия ООО «Арткост» за 2009 – 2011 г.

Показатели	2009	2010	2011	Отклонения (2011 -2009)	Темп измен. %
1	2	3	4	5	6
Оборот розничной торговли, тыс.руб.	428474,0	365838,0	379913,0	-48561,0	88,67
Численность работников всего,  чел.	484,0	310,0	350,0	-134,0	72,31
Производительность  труда, тыс.руб./чел.	885,28	1180,12	1085,47	200,19	122,61
Фонд заработной платы,  тыс.руб.	47808,0	34231,0	50992,8	3184,8	106,66
Среднемесячная заработная  плата 1 работника, тыс.руб.	8,23	9,2	12,14	3,91	147,5
Среднегодовая стоимость основных  фондов, тыс.руб.	102932,0	125212,0	115710,0	12778,0	112,41
Фондоотдача, тыс.руб./1р.ОФ	4,16	2,92	3,28	-0,88	78,87
Фондовооруженность труда одного работника , ты.руб./чел.	212,67	403,91	330,6	117,93	155,45
Средняя стоимость оборотных  средств, тыс.руб.	80978,0	38461,0	45869,0	-35109,0	56,64
Валовая прибыль, тыс.руб.
- сумма, тыс.руб.	135705,0	118245,0	134320,0	-1385,0	98,98
-в % к товарообороту, %	31,67	32,32	35,36	3,68	111,63
Прибыль от продаж
- сумма, тыс.руб.	712,0	658,0	1887,0	1175,0	265,03
- рентабельность продаж, %	0,17	0,18	0,5	0,33	298,9
Прочие операционные доходы, тыс.руб.	2028,0	2799,0	4607,0	2579,0	227,17
Прочие операционные расходы,  тыс.руб.	2324,0	2762,0	3046,0	722,0	131,07
Прибыль (убыток) до налогообложения,  тыс.руб.	416,0	695,0	918,0	502,0	220,67
Рентабельность предприятия, %	0,23	0,42	0,57	0,34	151,17
Чистая прибыль , (убыток) отчетного года, тыс.руб.	332,8	556,0	734,4	401,6	220,67
Рентабельность конечной деятельности, %	0,1	0,19	0,24	0,14	248,88

Исходя из данных таблицы 2.1 видим, что фактический объем  проданных товаров в 2011 году составил 374 913 тыс.руб., что на 14075 тыс.руб., или на 3,85% более  чем в прошлом году, но на 48561 тыс.руб. меньше чем в 2009г.

Численность работников предприятия также изменилась: в 2009 году численность работников была 484 человека, в 2010 уже 310, в 2011 году наблюдается рост численности на 40 человек и составляет 350 человек, из них 226 человек – торгово-оперативный персонал.

В 2011г. уровень производительности труда оценивался размером 1085,47 тыс. рублей.  По сравнению с прошлым  годом произошло падение интенсивности (отдачи труда) на 94,66 тыс. рублей (или на 8,02%), однако если проводить сравнение с 2009 годом, то здесь наблюдается положительная динамика. Увеличение на 200,19 тыс., т.е. 22,61%.

Фонд заработной платы  за 2011г. в сравнении с 2009г. также  увеличился. В 2009г. он составил 47808 тыс. руб., а в 2011г. - 50992,8 тыс.руб., отклонение составило 3184,8 тыс.руб., темп роста 106,66%.

Среднемесячная заработная плата возросла с 8,23 тыс. руб. до 12,14 тыс.руб. в 2011г.

Среднегодовая стоимость  основных фондов составила 115710 тыс. руб.

По сравнению с 2009г. она увеличилась на 12778 тыс. руб. в  абсолютном выражении и на 12,41% в  относительном. 

Анализ изменения показателей, характеризующих эффективность  использования основных фондов, позволяет  сделать следующие заключения:

 Фондоотдача увеличилась  по сравнению с 2010г. на 0,36 руб. /1 руб. ОФ, что  является свидетельством  того, что в отчетном периоде  с каждого рубля основных фондов  получено 3,28 руб. оборота розничной  торговли. По сравнению с 2009 годом  фондоотдача уменьшилась 0,88 руб.

Показатель фондовооруженности характеризует количество основных фондов, приходящихся на одного работника. По сравнению с 2009годом он увеличился на 117,93  тыс.руб./чел.

Среднегодовая стоимость  оборотных средств анализируемого года составила 45869 тыс. руб., что меньше величины показателя 2009 года на  35109 тыс.руб., что положительно влияет на рентабельность активов.

Такие показатели как  сумма валовой прибыли в отчетном году составила 134320 тыс.руб. За анализируемый  период она уменьшилась на 1385 тыс.руб., т.е на 1,02% .

Наблюдается увеличение величины операционных доходов на 2579 тыс.руб., а также уменьшение операционных расходов на 722 тыс.руб., что положительно отразилось на величине прибыли до налогообложения

Таким образом, прибыль до налогообложения составила в анализируемом периоде 918 тыс.руб., что на 502 тыс.руб. больше величины показателя 2009 года. Причем рентабельность продаж увеличилась на 0,33% и составила 0,5%.