Стратегическое планирование в системе стратегического менеджмента

- использование резервов  в мобилизации ресурсов с целью  увеличения прибыли и повышения  рентабельности производства;

- определение финансовых  взаимоотношений с госбюджетом,  кредитными учреждениями, вышестоящими организациями. [10, 97]

Текущий план конкретизирует стратегические планы и предполагает разработку тех же документов, что  и стратегическое планирование:

1. План прибыли и убытков,

2. План движения денежных  средств – составляется двумя  способами:

- Прямым на основе исчисления притока и оттока финансовых ресурсов.

- Косвенным – основан на корректировки прибыли в связи с изменением активом предприятия.

3. Плановый баланс –  его разработка начинается с  планирования активов, информации  об их изменениях берется из  различных источников например: 

- из долгосрочного финансового  плана, 

- отчетов по производственным  запасам, 

- планов снабжения.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал  или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные  заемные средства для покрытия разрыва  во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому  плану, но отражает ежедневное движение средств, в балансе доходов и  расходов предприятия. Оперативное  планирование по сути основная форма планирования в настоящее время. Они различаются по форме и разрабатываются практически на всех рамках оперативных планированиях, решаются следующие задачи:

1. Синхронизация денежных  поступлений и расходов;

2. Ежедневный учет изменений  состояния финансовых ресурсов  и их корректировка;

3. Определение потребностей  в краткосрочных кредитах;

4. Эффективное использование  свободных денежных ресурсов [9, 222].

1.2 Сравнительный анализ стратегического  и финансового планирования

Разработка стратегии  начинается с анализа внешнего окружения  организации. Степень влияния внешних  факторов может быть различной, поэтому  внешнюю среду подразделяют на «ближнее»  организационное окружение (факторы  непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение (факторы  воздействуют опосредованно). Воздействующие на организацию факторы можно  подразделить экономические, политические, культурные и технологические. Эти  группы факторов определяют процесс  комплексного анализа, с помощью  которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней  среды.

Внешняя среда различается  по степени присущей ей неопределенности («простая - сложная» среда, «стабильная - нестабильная»). Эти характеристики могут различным образом сочетаться. В зависимости от типа внешней  организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние  стратегии предполагают изменение  сферы действия организации, амортизацию (создание запасов, набор персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые  мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из них активно используются организациями.

В организации стратегии  планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный [11. с. 34-43].

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или  бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос; каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать офшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Второй уровень часто  характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным  здесь является вопрос, как конкурировать  на конкретном рынке - с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень  предприятия состоит из руководителей  отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также  обеспечивающего их персонала. Главная  роль этих управляющих состоит в  том, чтобы перерабатывать общие  сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой  и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть так:

1. Должна ли продукция  предприятия соответствовать ассортименту  товаров конкурента?

2. Насколько должны быть  модернизированы предприятие и  оборудование?

3. Каким образом будет  финансироваться предполагаемая  деятельность?

4. Нужно ли оставлять  нераспределенную прибыль для  будущих вложений?

5. Нужно ли стремиться, чтобы организация была технологическим  лидером?

На уровне предприятия  стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения  новой продукции/услуги, а также  создания отдела по исследованиям и  разработкам.

Третьим уровнем стратегии  является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь  является вопрос, что вносят различные  действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности  оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются  в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются  предпосылки и условия для  решения стратегических задач. Это  могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Существует множество  моделей процесса стратегического  управления, которые в той или  иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического  управления, однако три ключевых этапа  являются общими для всех. Это следующие  этапы:

• стратегический анализ;
• стратегический выбор;
• реализация стратегии [11. с. 34-43].

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения  во внешней среде организации  и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она  может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три  компонента стратегического анализа.

1. Цель, задачи, ожидания  и полномочия;

2. Анализ внешней обстановки;

3. Анализ внутренних ресурсов. Внутренний анализ сосредоточивается  на двух областях: определение  сильных и слабых сторон организации  и определение ожиданий и возможностей  влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Одним из результатов стратегического  анализа является формулирование общих  целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании  целей выдвигаются задачи.

Второй ключевой этап стратегического  процесса - стратегический выбор. Можно  выделить 4 компонента процесса стратегического  выбора:

1. Выработка стратегических  вариантов;

2. Оценка стратегических  вариантов. Наиболее значимыми  критериями для такой оценки  являются следующие два.

- Подходит ли стратегия  для того, чтобы строиться на  преимуществах организации и  преодолевать ее недостатки, использовать  возможности и при этом сводить  до минимума угрозы?

- Приемлема ли стратегия  для участников компании?

3. Выбор стратегии, стратегические  линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются

- План потребностей в  трудовых ресурсах. Все стратегические  планы должны включать обзор  персонала организации. Так как  большинство стратегических планов  включают в себя коррективы, производимые  в зависимости от конкретной  ситуации, персонал организации  должен меняться. План должен  быть подготовлен с указанием  количества служащих различных  категорий. Это поможет выявить  потребности по набору на период  действия плана.

- План потребностей в  капитале. Этот план должен перечислять  общую потребность в капитале  на каждый включенный в него  год. План должен предусматривать  потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

- План потребностей в  исследованиях и разработках.  Этот план должен определить  типы проектов исследований и  разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также  ожидаемые масштабы задач. Этот  план поможет убедиться, что  усилия в исследованиях и разработках  скоординированы со стратегическим  планом [11. с. 34-43].

Третьим ключевым этапом стратегического  процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь  той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор  стратегии может сделать необходимым  принятие решений, например, сколько  производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность  рабочей силы, необходимой при  осуществлении новой стратегии  и т.д. Особо значимыми факторами  при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной  структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей  степени отличаться от идеала.

Поэтому важным элементом  любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие  отличия станут слишком велики. Такой  вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном  окружении, которые реально могут  возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются  фактические изменения в соотнесении  с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

На этапе реализации возникает  множество проблем. Существуют объективные  причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс  проектирования требует определенного  времени, а за это время могли  произойти такие изменения в  среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы:

- возможно несоответствие  между принятой стратегией и  структурой;

- возможно отсутствие  определенных навыков у сотрудников;

- системы оценки информации  и связи могут не отвечать  новым требованиям руководства  и не давать адекватной оценки  происходящим изменениям;

- реализация стратегии  включает изменения, которые,  в свою очередь, содержат неопределенности  и риск. Это может вызывать  настороженность руководителей  по отношению к изменениям  и нежелание брать ответственность  за принятие рискованных решений  на себя.

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий  ряд отличий.