Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара, выпускаемого фирмой, чем и являются макароны ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов»

    Стратегия развития новых рынков

      Как уже отмечалось, компания охватывает все регионы РФ. Рынок находится на стадии насыщения. Повышается конкуренция среди производителей.

      Продукция компании успешно конкурирует с западными аналогами на российском рынке, не уступая по качеству и явно выигрывая в цене.

      В настоящий момент необходимо выходить на рынки стран Дальнего и Ближнего Зарубежья. Однако подход к экспорту должен быть дифференцированным. Нельзя рассматривать экспорт, в общем.

      Необходимо оценить покупательскую способность в каждой стране.

      Стратегически интересными рынками стран бывшего СССР могут являться

страны Балтии,

Украина,

Белоруссия,

Казахстан

Туркменистан

Азербайджан

           Каждая страна имеет свою культуру потребления и емкость рынка.

      Так по данным комитетов статистики,  совокупная емкость рынка в этих странах достигает 500 тыс. тонн макаронных изделий в год, при импорте 100 тыс.тонн из стран западной Европы.

       За счет низкой себестоимости и высокого качества, ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» способно стать крупнейшим экспортерам в эти страны.

        При разработке стратегий возникает вопрос, связанный  со способом входа на рынок определенной страны и с выбором канала сбыта.

Стратегии входа на зарубежные рынки:

• непрямой экспорт;
• прямой экспорт;
• производство за рубежом.

        Непрямой экспорт - самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле, т.е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. Зарубежные поставки обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

• зарубежные поставки представляются как внутренние местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;
• сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключается в том, что торговая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;

 

        Прямой экспорт  означает большую вовлеченность  фирмы, она сама управляет функцией экспорта. Специальный отдел на фирме занимается анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

            Пути (варианты) реализации этой стратегии:

• использование своих зарубежных представителей, направленных для подготовки рынка;
• вступление в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;
• сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;
• создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Создание филиала возможно при участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.

               Стратегия развития продукта

           Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д.

            Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

           Стратегия развития в данном направлении не должна отвлекать ресурсы от основного производства.

      Для компании ОАО «Варненский Комбинат Хлебопродуктов» целесообразно производить смежные товарные группы. Например, акцентироваться на производстве вермишели быстрого приготовления.

      Именно  этот продукт набирает рост и приобретает  популярность у потребителей.

      На  российском рынке в данном секторе  работают около 5 крупных производителей и множество мелких компаний.

         Норма прибыли по данной группе выше, чем по макаронной продукции, и составляет порядка 40%.

      В таблице 7, п.4. приведены регионы, где  доля компании «Макфа» превышает 20%. В этих регионах наблюдается наибольшее число приверженцев торговой марки  «Макфа».

      Целесообразно начать продвижение нового товара именно в этих регионах.

      По  статистике, объем потребления вермишели  быстрого приготовления составляет около 1,5 кг на человека в год.

      Численность населения в вышеуказанных регионах около 20 млн.

      Планируемая доля рынка, 10%.

      Следовательно объем производства может достигнуть 1,5 кг х 20 млн. чел. х 0,1 = 3 000 тонн.

      Таким образом, выпуск нового продукта при  известном брэнде может принести компании дополнительно 5-10 млн. рублей в год. 
 

                                                 Заключение 

     На  основе проведенных исследований внешней  и внутренней среды ОАО «МАКФА» были сделаны следующие выводы, повлиявшие на дальнейший выбор стратегии деятельности предприятия.

        Сильными сторонами  деятельности предприятия являются его положительный имидж, современные технологии; хорошая репутация продукции у потребителя.

     Так  как рынок макаронной продукции  практически насыщен, предприятие  имеет возможность, путем развития дистрибуторской сети в отдельных  регионах, выхода на международный рынок, и расширения продуктовой линейки, получить хорошую прибыль.

     Учитывая  перечисленные сильные и слабые стороны предприятия, а также  открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, построенная на матрице «товар-рынок», состоящая из трех  частей: глубокое проникновение на рынок, расширение границ рынка и разработка нового товара.

            Стратегия диверсификации была отсеяна из-за финансовых вложений и высоких издержек на продвижение. 

    В рамках предложенных стратегий компания может увеличить прибыль

• 1 год – на 10 млн.руб.
• 2 год – на 15 млн.руб.
• 3 год – на 25 млн. руб.

 

 

Заключение

       Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что  стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для применения решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

       Важным  условием осуществления стратегии  является создание соответствующей структуры, чтобы она способствовала достижению целей. Как показывает опыт, наилучшей организационной структурой является та, которая соответствует размеру, динамизму, сложности и личному составу организации.

       Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие (фирма) уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия (фирмы) уникален, т. к. он зависит от позиции предприятия (фирмы) на рынке, динамике ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и т.д.

    В рамках предложенных стратегий компания может увеличить прибыль 

• 1 год – на 10 млн.руб.
• 2 год – на 15 млн.руб.
• 3 год – на 25 млн. руб.

Заключение

    Итак, процесс планирования охватывает не только определение контрольных  цифр социально-экономического развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со стратегически  перспективной концепцией развития экономики народного хозяйства страны.

    Стратегическое  планирование является систематизированным  и логическим процессом, основанным на эффективном  мышлении, искусстве  прогнозирования, исследования и выбора необходимых  альтернатив.

    Стратегический  план позволяет определить реальные возможности  развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического  планирования являются: определение необходимых  политических решений, оценка будущего состояния  экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

    При составлении стратегического плана  необходимо учитывать, что стратегии  предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность которого и его стратегия взаимосвязаны.

    В отличие от предшествовавшего ему  долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

    В то же время практика показывает, что  на нестабильно работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования. 
 
 

     Заключение. 

     В данной курсовой работе был проведён экономический анализ и разработан план стратегического развития филиала  ОАО «Кубаньэлектросвязь» Тимашевского УЭС. Из проведённых исследований видно, что Тимашевский УЭС развивается  очень динамично. На данный момент продолжается осуществление большого инвестиционного проекта по переоборудованию материальной части, прокладка новых телефонных линий, установка нового, современного, цифрового оборудования.

     Из  приведённого выше плана экономического развития филиала видно, насколько высок потенциал фирмы в связи с переходом её на новый уровень работы и использование современных «орудий производства». Это в первую очередь бурное развитие Интернет зависящих видов связи. С каждым годом спрос на эти услуги будут расти в геометрической прогрессии, а если к этой прогрессии придать некоторое искусственное ускорение, то налицо очень выгодное и перспективное вложение капитала. Ко всему этому прилагается ещё одно бесспорное преимущество – нет, пока нет, конкурентов. Поэтому сама жизнь толкает организацию на «захват» этого рынка.