3. Разработка товара. Стратегия предполагает  значительные модификации продукта  или добавление новых к существующим  продуктам с целью развить  свое присутствие на рынке.

     4. Обновление. Эта стратегия связана  со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия моет существенно повысить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирование.

     III. Внешний рост. Эти стратегии реализуются  за счет приобретений, слияний,  вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения усилий  и капиталовложений между разнообразными  видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста.

     1. Горизонтальная интеграция или  слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности.

     2. Вертикальная интеграция или  комбинация разноотраслевых компаний, производство в которых связано единой целью. Примером может быть приобретение концерном, производящим различные напитки, завода по производству стеклотары. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки создания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

     3. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т. е. ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

     4. Конгломератная диверсификация. Стратегия  включает вход компании в сферы  товаров или услуг, которые  напрямую не связаны с существующими  технологиями или рынками.

     IV. Упадок или изъятие вложений. В случае с этими стратегиями  деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры: экономия, сдвиг, изъятие вложений, ликвидация.

 

5 Обоснование  выбора стратегии  развития

 
 

     Для РУП «Минский автомобильный завод» наиболее оптимальной стратегий развития является стратегия внутреннего роста и такая ее разновидность как разработка товара.

     Стратегия предполагает значительные модификации  продукта или добавление новых к  существующим продуктам с целью  развить свое присутствие на рынке. Стратегия наиболее успешна, т.к. организации есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг.

     Основной  задачей предприятия на базе освоения новой техники остается увеличение реализации автобусной техники за счет поставки ее на экспорт.

     В рамках выполнения данной задачи необходимо:

     - осуществление плана технического перевооружения и модернизации производства;

     - совершенствование и модернизация базовой модели, в первую очередь в части применения в серийном производстве импортных силовых агрегатов, коробки передач и ходовой части;

     - доработка с обновленным дизайном;

     - освоение и постановка на производство а также реализация автобусов малого класса на базе шасси IVECO (Италия);

     - проведение работ по лицензионному изготовлению кузовов с итальянской фирмой Cacciamali SpA и Capena (Польша);

     - организация совместного производства автомобилей "МАЗ" за пределами РБ;

     - дальнейшая доработка освоенных газогорелочных блоков;

     - создание дополнительных рабочих мест и форм организации труда и др.

     Все это в конечном итоге позволит заводу:

     - обеспечивать заказами загрузку производственных мощностей завода и иметь стабильное рентабельное производство;

     - обеспечить  рост поставок на экспорт;

     - обеспечить снижение издержек производства на единицу продукции до уровня не более 946 руб. на 1000 руб. реализованной продукции;

     Расчетный планируемый размер прибыли от реализации должен составить  2 210 млн. руб.

 

6 Основные  положения кадровой  политики

 
 

     В 2009 году на работу принято человек, в том числе 536 рабочих и 204 служащих.

     По  подготовке и повышению квалификации план на 2010 год - 680 человек. Задача планируемого 2010 года – в стабилизации коллектива, в выполнении реального прогнозного задания по производству грузовых автомобилей, для которого имеются все основания, а, соответственно, и все основания для закрепления кадров.

     На  протяжении 2009 года на предприятии складывалась следующая структура работающего персонала:

     - основные производственные рабочие – 541 чел.;

     - вспомогательные рабочие – 88 чел.;

     - служащие – 203 чел..

     Одной из основных задач администрации  предприятия является сохранение трудового  коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией.

     В связи с техническим перевооружением производства, внедрением технологических процессов с освоением новых моделей автомобилей, на предприятии выросла необходимость в повышении квалификации рабочего персонала, руководящих работников и специалистов.

     Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции.

     На  предприятии используется линейно - штабная структура управления (приложение А). Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

     Достоинства линейно - штабной структуры:

     - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     - некоторая разгрузка высших руководителей; 

     - возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов; 

     - при наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления.

     Недостатки  линейно - штабной структуры:

     - недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

     - тенденция к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений; 

     - критерии эффективности и качества  работы подразделений и организации в целом - разные;

     - повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших  управленцев.

     На  предприятии существует 2 уровня управления: общее управление организацией осуществляет директор и управление отдельными функциональными областями выполняют менеджеры. В организационной структуре управления можно выделить следующие функциональные области – маркетинг и сбыт; финансы, экономика.

     Функции управления в организации распределены оптимально, т.е. централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Штабными полномочиями обладают юрисконсульт, отдел бухгалтерского учета, экономическая служба, которые оказывают консультационные услуги в области права и финансов.

     Кадровая  политика РУП «МАЗ» направлена на :

     -  организацию эффективного управления  персоналом;

     - рациональное использование профессионального потенциала каждого работника;

     - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и улучшения качественного состава персонала;

     - развитие профессиональной компетентности  рабочих и служащих в соответствии  с корпоративными стандартами  и требованиями действующего  законодательства;

     - обеспечение высокой производительности труда и личной эффективности каждого работника;

     - реализацию действенной системы  стимулирования и мотивации труда;

     - решение социальных вопросов  трудового коллектива;

     - поддержание сильной корпоративной  культуры и традиций.

     Кадровая политика реализуется через систему административных, экономических, организационных, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение всех вопросов управления персоналом и удовлетворение потребностей в высококвалифицированных, дисциплинированных работниках в соответствии с трудовым законодательством Республики Беларусь и локальными нормативными актами предприятия.

     В процессе реализации кадровой политики обеспечивается:

     - уважение личности, чести и достоинства каждого работника,

     - содействие проявлению инициативы работников, направленной на технологические и организационные инновации,

     - создание условий для роста профессионализма работников и качества их труда,

     - достойная оценка эффективности трудового вклада каждого работника в общее дело,

     - создание условий для закрепления и стабилизации кадров,

     - поощрение корпоративной приверженности персонала.

 

Заключение

 
 

     Каждая  фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как  залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.

     Стратегия – это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

     Стратегия развития фирмы предусматривает  разработку комплекса подходов, которые  обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после  принятия стратегии развития и ее документального подтверждения  в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.