Следует отметить, что на данном этапе потребителями  автомобилей являются не только автотранспортные предприятия, но и предприятия различных форм собственности, приобретающие автомобили и автобусы для перевозки работников. 

     Для выхода на зарубежный автомобильный рынок и завоевания его доли предприятию в кратчайшие сроки необходимо провести и завершить работы по:

     - модернизации автомобилей МАЗ-5308 в части изменения внешнего вида (дизайна);

     - применению двигателей, соответствующих экологическим классам Евро-3 и Евро-4;

     - постановке на серийное производство  автобусов с двигателем МАЗ Д-580д1;

     - сертификации автобусов в Республике  Беларусь, Российской Федерации  и Украине;

     - постановке на серийное производство автомобилей в «северном» исполнении;

     - повышению качества выпускаемых  автомобилей (работа над технологией изготовления кузова и применению качественных (надежных) компонентов (комплектующих), модернизации систем и установок).

     Для увеличения производственных мощностей завода и расширения модельного ряда, необходимо проведение работ по реконструкции завода, обновлению и модернизации технологического оборудования, внедрению новых технологий. С целью улучшения потребительских свойств продукции и соответствия современным требованиям закупается новое оборудование, устанавливаются окрасочные камеры.

     В настоящее время предприятием заключены дилерские договора с ООО «Стал-Сервис» г. Архангельск, ООО «АвтоРал» г. Москва, ООО «Скайл» г. Новокузнецк, ООО «Лизинговая компания «Родан» г. Калининград, ООО «ГроинВат» г. Сухими и дистрибьюторские соглашения с ООО «АвтоРал» г. Москва. Товаропроводящая сеть, охватывающая различные регионы Российской Федерации, Украины, Республики Армения и Республики Азербайджан,  позволяет максимально оперативно реагировать на запросы потребителей, а также эффективно осуществлять гарантийное и послегарантийное обслуживание.

     Реализация  маркетинговой и сбытовой стратегии  должна стать приоритетной для всех подразделений завода, которые в рамках работы со службой реализации завода должны обеспечивать выпуск качественной и востребованной в ближайшей перспективе продукции (необходимо создание минимального складского запаса для оперативного реагирования на возникающую потребность), изыскивать возможность для поиска и внедрения удобных для покупателя форм расчета, формировать цену на основе спроса и предложения, уделять внимание послепродажному обслуживанию отгружаемой техники. В целях привлечения потребителя целесообразно принимать меры по стимулированию спроса, повышая качество продукции, увеличивая гарантийный срок эксплуатации и т.д.

     Немаловажным  фактором стратегии маркетинга является активное участие в выставочных  мероприятиях, размещение рекламы продукции  и информации о предприятии на торговых площадках сайтов, на телевидении и в прессе. 

     2.2 Ключевые факторы  успеха

 
 

     Отраслевые  КФУ – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), для того, чтобы быть конкурентоспособной и добиться успеха на рынке.

     Они зависят от экономической и технической  характеристики отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Обычно число этих факторов не превышает трех-четырех, из которых только один является главным.

     В отрасли автомобилестроения ключевым фактором успеха является качество и  конкурентоспособность выпускаемых  изделий, в частности автобусов.

     В связи с этим в РУП «МАЗ» предполагается:

     1. Окончить доработку автомобилей «МАЗ 5308», «МАЗ 53015» с измененным и усовершенствованным внешним и внутренним видом - пластиковым нижним поясом, модернизацией системы электрооборудования, боковин с вклеиваемыми стеклами, импортными агрегатами.

     2. С целью увеличения долговечности кузова, провести реконструкцию участка гальваники с целью внедрения операций техпроцесса "пассирования" деталей.

     3. Внедрить технологию порошковой  окраски.

     4. Разработать и внедрить технологическую  оснастку для изготовления кузовов  автобуса малого класса.

     5. Разработать документацию и освоить внедрение силового агрегата по схеме "бензин-газ" на автобус малого класса.

     6. Обеспечить конструктивную замену материалов, на более современные и дешевые (min 12 позиций).

     7. Внедрить техпроцессы с меньшей  энергоемкостью (модернизация системы сушки кузовов, внедрение термической печи и др.)

     2.3 Оценка долгосрочной  привлекательности отрасли

 

     Оценим  долгосрочную привлекательности отрасли автомобилестроения. 

Таблица 2 – Оценка привлекательность отрасли

     По  данным Национального статистического  комитета в январе 2010 года в Республике Беларусь было произведено 578 автомобилей, что составляет 46,9% к уровню производства января 2009 года. Таким образом, отмечается замедление темпов роста автомобильной отрасли промышленности, в частности по производству автомобилей.

     Потенциал спроса можно оценить по изменению  запасов готовой продукции. Так  на 1 февраля 2010 года в запасах готовой  продукции находилось 292 автомобилей, что составляет 143,1% к уровню запасов на 1 февраля 2009 года.

     В целом по промышленности рентабельности реализованной продукции в 2009 году сложилась на уровне 9,9%, по автомобильной на уровне 9,6%.

     Сегодня конкуренция на автобусном рынке  Беларуси огромная. С каждым годом  все больше иностранных производителей предлагает свою технику белорусским перевозчикам. Заподноевропейские компании поставляют комфортабельные автобусы высокого качества, однако, цены на них зачастую недосягаемы для отечественных перевозчиков, работающих в непростых экономических условиях.

     Более приемлемую по цене технику предлагают китайские, корейские и украинские производители. В последнее время, благодаря гибкой ценовой политике, их продукция стала пользоваться большим спросом на рынке. Однако, качество этой техники на порядок ниже европейских аналогов.

     Экономика Республики Беларусь продолжает ощущать  негативное влияние мирового финансово-экономического кризиса. Это связано, прежде всего, с углублением кризисных явлений  в экономическом развитии стран  – торговых партнеров Беларуси, общемировой тенденцией уменьшения емкости рынков промышленной продукции и, как следствие, масштабным падением спроса на белорусский экспорт. По мере ухудшения результатов работы крупных экспортеров кризис затронул смежных с ними производителей, вызвал снижение спроса на внутреннем рынке.

     Таким образом, степень привлекательности  автомобильной отрасли можно  оценить как «ниже среднего».

 

3 SWOT-анализ

 
 

     Как основной инструмент регулярного стратегического  управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

     Эта матрица предоставляет руководителям  компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически  ориентироваться и принимать  решения.

     Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

     При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем «количественного»  анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение.

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности. 

Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа

 

4 Варианты  стратегического  развития

 
 

     Куда  организация или бизнес в целом  может двигаться в своем стратегическом развитии? В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие  пять вариантов стратегического  развития:

     - оставить все без изменений;

     - выбрать стратегию внутреннего  роста;

     - выбрать стратегию внешнего роста;

     - выбрать стратегию выхода на  международный рынок;

     - выбрать стратегию изъятия вложений.

     Рассмотрим  эти варианты стратегического развития подробнее.

     I. Без изменений. Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

     II. Внутренний рост. Эта группа стратегий  исходит из предположения, что  организация делает правильные  вещи и эту деятельность целесообразно  расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление.

     1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден.

     2. Развитие рынка. В этом случае  компания представляет на уже  освоенные рынки различные модификации товаров.