[Положение  о стимулировании персонала в  ООО «Интерьер» от 30.11.2010г.]. 
 
 

      Анализируя  полученные данные проведенного анализа, видно, что большая часть элементов системы стимулирования ООО «Интерьер» оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. 

     Однако  в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений со стороны руководства:

-    перспективы роста сотрудникам кажутся небольшими;

- информированность сотрудников организации должна возрости и оптимизироваться;

-    оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;

- оценка  стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;

-   объективность оценки труда сотрудников   руководителем низкая.

     Это говорит о том, что у ООО «Интерьер» еще остались перспективы для повышения объемов стимулирования своих сотрудников.

     Сильными  же сторонами ООО «Интерьер» являются:

     - оптимальные условия труда сотрудников;

     - сложившиеся отношения в коллективе между сотрудниками;

     - помощь в социальных проблемах  сотрудников;

     - содержание трудовой деятельности.

     Подводя итог, можно сделать вывод, что  в организации сложилась развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Связано это в первую очередь с пониманием руководства, что для работников данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.  

3. Направления совершенствования системы стимулирования труда торгового персонала в ООО «Интерьер»

      Цели и принципы организации и стимулирования в ООО «Интерьер» - повышение эффективности, качества или производительности труда с целью повышения объема продаж. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации, а также в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность работников в достижении положительных результатов собственного труда и порождает флегматизм к действиям, нацеленным на результат.

      Произведя анализ системы стимулирования труда в организации, можно предложить ввести в положение, с целью более эффективного  стимулирования работников, следующие мероприятия и изменения: 

      Заработанная  плата торгового персонала должна состоять из нескольких частей:

• базовые ставки на основе состояния рынка труда;
• дополнительные выплаты за достижение плановых показателей по сбыту. В этом и состоит принцип стимулирования торговых сотрудников, когда увеличение оплаты труда возможно только при увеличении эффективности продажи и, наоборот, увеличение эффективности продажи ведет к увеличению оплаты работников. Таким образом, можно увеличить прибыль организации, а работник приумножит свое материальное положение;
• специальные бонусы и надбавки в % от объема выполненных работ;
• присуждение очков, определенное количество которых можно обменять на ценные подарки, предлагаемые по особому каталогу: за каждую продажу продавец получает определенное количество очков, которые в конечном счете позволяют ему выбрать для себя подарок во вручаемом ему каталоге. Если он находит в каталоге один или несколько подарков, которые хотел бы получить, то приложит максимум усилий для того, чтобы ускорить процесс накопления очков;
• туристические поездки предназначены для сбытовиков, добившихся больших успехов в работе. Речь идет о стимулировании-конкурсе, в котором призом являются туристические поездки за границу, предлагаемые особо отличившимся продавцам[20].

      Внедрив децентрализованную политику вознаграждения и альтернативные формы поощрения, можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации, благодаря эффективной политике стимулирования.

      Необходимо  создать положительную взаимосвязь  между повышением объема продаж и стимулированием торгового персонала. Определенную обстановку, которая поддерживается организацией с помощью поздравительных открыток, телефонных звонков, небольших подарков. Число современных организаций, применяющих стимулирование такого рода, постоянно растет.

      Для увеличения показателей по объему продаж среди торгового персонала  систематически нужно проводить конкурсы.

      Организация таких конкурсов должна основываться на семи общих принципах, выявленных опытным путем[20].:

• главной целью является увеличение объема продаж за счет проявления каждым его лучших качеств;
• все сотрудники изначально имеют равные шансы на выигрыш;
• семья торгового сотрудника должна быть привлечена к участию в операции;
• наличие многочисленных и привлекательных для участников призов;
• возможность выигрыша должна находиться в прямой зависимости от успехов продавцов;
• о начале кампании объявляется с помпой, а интерес к ней поддерживается на протяжении всей операции;
• сотрудники должны ощущать свою причастность к операции.

      Призы и другие виды вознаграждения должны обладать тремя следующими характеристиками:

- служить справедливым вознаграждением за дополнительные усилия (они призваны показать, что организация высоко ценит усилия, предпринятые сотрудником);

- обладать достаточной значимостью в социальном плане;

- заставлять сотрудника мечтать ощущать себя владельцем той или иной вещи во время конкурса[20,21].

      Ко  всему вышеперечисленному нужно провести мероприятия по изменениям в системе стимулирования высшего звена организационной структуры (главный бухгалтер, управляющий сбытом, менеджер по оптовой и розничной торговле). 

      После проведенных мероприятий по изменению  оплаты работников руководящих должностей, заработная плата руководителей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для торговых работников:

• во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности и основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками (например, сделать надбавку  к заработной плате только в том случае, если план выполнен в общем показателе всего отдела);
• во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада(в этом случае руководитель отдела будет всячески стимулировать свой персонал к увеличению общих показателей);
• в-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности происходит более быстрыми темпами.

      Итогом проведения таких мероприятий будет оптимизация системы вознаграждения руководителей и увеличение прибыльность организации. 

      У ООО «Интерьер» в планах создание  комитета по администрированию программы вознаграждения сотрудников, который будет состоять как из сотрудников компании, так и из привлеченных специалистов.

      Итогом  создания такого комитета станет разработка эффективной системы стимулирования торгового персонала.

      Но, мне бы хотелось отметить, что в  ООО «Интерьер» практически отсутствует  исследования мотивационной структуры сотрудников. В этой связи я считаю целесообразным предложить кадровой службе организации  такую форму выявления структуры мотивационной деятельности сотрудников как Анкета.

      Анализ  результатов, полученных в ходе опроса, существенно позволит скорректировать систему стимулирования, сделать ее более жизнеспособной и адекватной мотивационным ожиданиям персонала.

Заключение

      В данной работе мною было проанализировано современное состояние стимулирование торгового персонала на примере организации ООО «Интерьер».

      Анализ  современного состояния системы  стимулирования персонала в ООО  «Интерьер» показал, что малые перспективы  роста сотрудников, невысокая информированность  всего коллектива организации в целом, низкие показатели заработной платы рабочих, не всегда объективная оценка труда сотрудников  руководителем приносят такие отрицательные результаты, как неполный объем продаж, текучесть кадров, низкая производительность труда, конфликтность в коллективе и т.п.

      Существует большой перечень форм и методов стимулирования продуктивной деятельности, которые целесообразнее использовать не по отдельности, а в совокупности. Совокупность этих форм и методов представляет полную систему стимулирования персонала. Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать систему стимулирования персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. К основным формам и методам стимулирования труда относят материальное и нематериальное стимулирование.

      Хочется отметить, что организация все-таки успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом. Такие факторы, как условия труда и его содержание, сплоченные отношения между сотрудниками организации, помощь в решении социальных проблем сотрудников, позволили сформировать эффективную систему стимулирования труда своих работников, что, в конечном счете, нашло свое отражение в успехах и достижениях ООО «Интерьер». Стимулирование труда в ООО «Интерьер» осуществляется по всему спектру потребностей работников. 

Список  литературы

1. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. – 2-е изд., перераб. и доп.- Ростов н/Д.: Феникс, 2004. С.160
2. Белов С.Н. Трудовые ценности российского населения / С.Н. Белов // Вопросы экономики, 2005. № 1. С.34-45.
3. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В.,  Шмонин  Д.  А., Ярыгин  В.  Т.    Мотивация персонала//Методы менеджмента качества,2002. № 11. С. 14-19.
4. Борисова Е.И. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников / Е.И. Борисова. - М.: Персонал-МИКС, 2004. С.129
5. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие  методы  повышения  мотивации  персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2003. № 7 .С. 48-49
6. Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. - СПб.: Питер, 2002. С. 250
7. Жданова Т. С. Управление персоналом. Конспект лекций. – М.: Алель – 2005. С. 9-10
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 304
9. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М., 2007. С.55
10. Ловчева М. Организационное стимулирование работников// Кадровик. Кадровый менеджмент, № 10, октябрь 2009 г. ива //  Профессионал, 2006.

№ 1. С. 18-19

11. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика,

           2006. С. 40-45

12. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2005.С. 200
13. Положение об оплате труда работников в компании ООО «Интерьер», 2010г.
14. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента, М. «Дело», 2005. С.81-85
15. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации / Н.С. Трофимов. - СПб.: Канди, 2005. С. 250
16. Устав организации ООО «Интерьер», 2010г.
17. Федосеев В.Н., Капустин С.Н.Методы управления персоналом,

2002г.С. 64

18. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е Изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА-М), 2004г. С. 560
19. Институт проблем предпринимательства // Методы управления человеческими ресурсами.  Интернет ресурс: http://www.ippnou.ru/, 2004
20. Новое понимание классических принципов управления. Интернет ресурс: http://www.elitarium.ru/, 2011
21. Порядок разработки системы стимулирования персонала. Интернет ресурс: http://www.hr-portal.ru/, 2010
22. Профессиональное издательство // Стимулирование труда работников. Интернет ресурс: http://www.profiz.ru/, 2010