Стимулирование торгового персонала с целью повышения объема продаж

Содержание 

Введение…………………………………………………………………….……3

1. Научные  основы стимулирования торгового  персонала розничной организации  с целью увеличения объема  продаж……………………………..5

1.1. Виды, формы, содержание и сущность стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж………………………………………………………………………………………………….7

1.2. Факторы воздействия на персонал в процессе управления………………13

1.3. Современные методы стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж……………………………..16

2. Анализ  системы стимулирования торгового  персонала на примере ООО «Интерьер»……………………………………………………………………….20

2.1. Организационно-управленческие условия стимулирования торгового персонала ООО «Интерьер»…………………………………………………….20

2.2. Оценка эффективности стимулирования торгового персонала в ООО «Интерьер»……………………………………………………………………….24

3. Направления совершенствования системы стимулирования труда торгового персонала в ООО «Интерьер»………………………………………28 Заключение………………………………………………………………………32

Литература……………………………………………………………………….33 
 
 
 

Введение

     Актуальность  данной работы заключается в том, что в  современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты персонала. Стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов организации. Основная цель процесса – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность всей деятельности организации. Для мотивации сотрудников сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы стимулирования. Между тем, определенной картины в соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Государственные и частные организации на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «лихорадочные глобальные усилия»  по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда персонала.

     Стимулирование  продаж путем поощрения торгового персонала – жизненно        необходимая          часть            ведения              бизнеса и одна из   двигателей, заставляющих работать.  
          Эффективность работы магазина, его объем продаж и количество прибыли во многом    зависит     от      качества   работы      его сотрудников.

     А для того чтобы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.

     Целью данной работы является - определение направлений совершенствования стимулирования торгового персонала розничной организации, с целью увеличения объема продаж в ООО «Интерьер». 

     Реализация  поставленной цели определена выполнением следующих задач данной работы:

• рассмотреть теоретические  основы стимулирования торгового персонала;
• проанализировать стимулирование персонала на примере конкретной организации;
• предложить пути совершенствования стимулирования персонала с целью увеличения продаж.

      Объектом исследования данной курсовой работы является -стимулирование торгового персонала розничной организации.

      Предмет исследования являются  – методы и способы стимулирования торгового персонала.

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Научные основы стимулирования торгового персонала  розничной организации с целью  увеличения объема продаж

 

   Стимулирование работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

     Стимулирование торговли путем поощрения собственного торгового персонала (премии, конкурсы, тренинги продавцов) – один из немногих факторов, провоцирующих увеличение прибыли с копеек до рублей. Однако этот план должен быть разработан настолько тщательно, чтобы получить максимальную прибыль при минимальных затратах времени [7, 9].   

     При стимулировании торгового персонала с целью повышения объема продаж, никогда не надо забывать, что есть конкуренты с более заманчивыми, предложениями. Целями поощрения является стимулирование торгового персонала на более успешную и положительную работу. Кроме увеличения объема продаж, необходимо думать о расширении влияния организации на рынок в целом, о продвижении торговой марки среди населения, среди потенциального сегмента покупателей, исследовать не занятые ниши в бизнесе. Также важно учитывать мнения и идеи представителей торгового персонала, мерчендайзеров, так как их идеи могут быть более бесценны, чем результаты целого аналитического отдела.

     Следующий нюанс, который  нужно учесть при стимулировании торгового персонала с целью увеличения объема продаж организации – это ясно и четко определенная цель. В данном случае, это показатели объема продаж, т.е. уменьшение товаров на складе, или повышение бюджетной части организации. В этом случае стимулом для рабочих могут быть не материальные блага, а обнародованные данные по месяцу, кварталу, полугодию или году. Эта информация как никакая другая стимулирует их к работе, а также обнародование данных конкурента в данной области.

     Другая важная часть  стимула должна затрагивать бюджет организации. Для поощрения торгового персонала обедами, корпоративными мероприятиями, премиями должен быть выделен определенный процент со всей суммы приносимой ими прибыли.

     Таким образом, выбор правильного стимулирования торгового персонала пропорционален к его успеху. Люди имеют особенность забывать про потраченные деньги. Для этого стоит пустить небольшую часть прибыли на незабываемый корпоративный отдых для торгового персонала. Это даст возможность усилить чувство команды у каждого из них и сплотить коллектив. Также как и закон делового мира – «наличка» должна работать, а не лежать, торговый персонал это та же «наличка» для компании, нет выгоды от простого хранения ее, нужно заставить ее работать, нужно заставить ее приносить доходы. Не стоит забывать о психологии человека как покупателя и как продавца. Каждый из нас является продавцом и покупателем определенных товаров и услуг. Поэтому надо, чтобы товар соответствовал продавцу.  
         Не стоит делать поощрений по показателям года, или пятилетки, как это было принято в утопической экономике. Подарки и поощрительные призы и премии по месяцу или кварталу будут наилучшим стимулом для продолжения работы на повышенной волне настроения. Правильно и умело преподнесенные подарки помогут добиться желаемого за более короткие сроки, чем без него. 
 

1.  Виды, формы, содержание и сущность стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

        Существует два основных вида  стимулирования сотрудников торговой  организации с целью увеличение объемов продаж:

- материально-денежное стимулирование;

             - нематериальное стимулирование. 

      Материально-денежное стимулирование 

        Материально-денежное  стимулирование   –   это   поощрение   работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

      Применение   материально-денежных   стимулов   позволяет   регулировать поведение объектов управления на  основе  использования  различных  денежных выплат и санкций. 

        Материальное стимулирование является  одной из самых распространенных  форм стимулирования. Роль данной  формы стимулирования исключительно  велика.

      Материальное стимулирование имеет два основных вида:

  - материальное стимулирование денежными средствами;

   - материальное стимулирование (натуральное) различными материальными благами.

        Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который позволяет получить определенную прибыль, а так же покрыть издержки нанимателя.

Материальное  стимулирование торгового персонала денежными средствами

Рассмотрим  индивидуальное стимулирование:

- сдельная  система оплаты труда, за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату. Основное преимущество этого типа оплаты – ее легко понимают и принимают работники;

- повременная  сделанная оплата труда устанавливает  нормы времени на выполнение определенных видов работ.  Почасовые нормы лучше подходят для операции с долгим временным циклом и нерегулярных видов работ, требующих многих навыков;

- индивидуальные  разовые премии за особые достижения, обычно не связаны с уровнем  базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы[8, 1].

Рассмотрим  групповое стимулирование:

- система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного работника. Система направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима в тех организациях, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность такого метода стимулирования производительности мала[8, 1]; 

- система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно-чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья и прочих выплат. Система Ракера применяется в организациях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства, может быть весьма велик[8, 1]; 

- система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Определяется базовый норматив - количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция организации может потребовать пересмотра этих нормативов[8, 1].

Материальное стимулирование (натуральное) торгового персонала различными материальными благами

 

      Существенным  дополнением к действующей в  компании системе материального  стимулирования может стать хорошо продуманная система натурального материального стимулирования. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности организации, улучшение ее имиджа в глазах персонала и привлечение новых сотрудников[8, 1].

      Рассмотрим  натуральное материальное стимулирование торгового персонала: