-    организация бесплатных обедов внутри организации;

      -   организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников;

      - улучшение условий труда (современная техника, удобная укомплектовка рабочего места);

      - медицинская страховка, оплата  лечения, частичная оплата медицинской  страховки для членов семей  сотрудников;

      -     частичная или полная оплата мобильного телефона;

      -     оплата занятий спортом (аренда спортзала, оплата абонементов);

      -   безвозмездная материальная помощь;

      - скидки на товары организации и товары ее партнеров, распродажи товаров организации среди сотрудников.

      В заключении следует отметить, что  путь к эффективному стимулированию, с целью повышения объема продаж, лежит через понимание потребностей сотрудников. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В организациях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы, и даже характер и образ жизни сотрудников. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым [8, 1].

Нематериальное  стимулирование

        Нематериальное стимулирование – это  стимулы, направленные на   удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека.

        Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида.

1. Корпоративно - системные (стимулирование свободным временем, корпоративная культура, продвижение по службе, стимулирование обучением, делегирование полномочий и др.).
2. Социально - психологические (общественное признание, стимулирование ответственностью и др.).
3. Социально - бытовые (льготное пенсионное обеспечение, подарки и др.).

           Основанием такого деления служит:

- из какого источника исходит то или иное поощрение;

- как формируется «пакет» поощрений;

- кто отвечает за правильное использование тех или иных поощрений;

- какие потребности удовлетворяет то или иное поощрение.

      Применяемые в современной хозяйственной  практике системы стимулов разнообразны и зависят от множества факторов воздействия как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их человеческие черты, возраст, психологический климат).

      В кадровом менеджменте торгового персонала происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования с целью более эффективного  повышения объема продаж организации.

      Подводя итог разделу, видно, что материальных и нематериальных видов стимулирования торгового персонала великое множество. Главное, при их использовании соблюдать несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели самой организации и ее стратегию повышения объема прибыли, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная система стимулирования способна принести реальные плоды и существенное повышение объема продаж, а следовательно и объема прибыли в целом. Непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения, желания  работать и  добиваться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам. 
 
 

1.2. Факторы воздействия на персонал в процессе управления

      Для успешного функционирования любого бизнеса в современном окружении  необходим баланс между внешней и внутренней средой самой организации.

       Факторы воздействия – это совокупность организационно– экономических, социально – политических, психологических отношений, условий и самих субъектов, их реализующих в рамках организации.

             

      Факторы воздействия на торговый персонал 
 

        
 

        
 
 

      

      Следует подчеркнуть, что эти факторы на практике обычно работают вместе. От того какому из них отдается приоритет, зависит экономическая ситуация в организации.   

Рисунок 1 – Факторы воздействия на торговый персонал [7, 9]

      Также факторы воздействия на торговый персонал организации можно разделить:

1. экономические – характеризуют наличие, уровень и перспективы увеличения материальной мотивации;
2. психологические – характеризуют престижность учреждения, его статус в обществе и имидж-позицию, возможность карьерного роста, самоутверждения;
3. социальные – характер деловых связей, приобретаемых сотрудником во время трудовой деятельности, социальная позиция организации, способствующая созданию благоприятного отношения общества к ней;
4. конечно-целевые – степень соответствия цели сотрудника и цели организации. Целевые установки обуславливаются его мотивационным ядром и могут не соответствовать целям организации. В случае несоответствия процесс взаимодействия человека и организации может привести к негативным последствиям, а соответствие является залогом достижения успеха организации и высокой степени удовлетворенности сотрудником результатами своей деятельности.

      Базовые принципы стимулирования торгового персонала:

- доступность (каждый стимул должен быть доступен для всех работников, каждый сотрудник должен быть поставлен в равные условия и с равными возможностями. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными) [19];

- ощутимость (существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула) [19];

- постепенность (материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника) [19];

- минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор) [19];

- сочетание материальных и нематериальных стимулов (и те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника) [19];

- сочетание стимулов и антистимулов (необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов) [19]. 
         Принципы материального стимулирования работников заключаются в   следующем:

-  это стимулирование высокой производительности работников;

-  мотивация наемного работника к эффективному и качественному труду.

      Таким образом, подводя итог разделу, можно отметить, что различают объективные и субъективные факторы воздействия на персонал. Кроме того, существует деление факторов воздействия на персонал на экономические, психологические, социальные и конечно-целевые. Целью стимулирования торгового персонала является не вообще побудить сотрудника торговой организации работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями, в целях достижения общих целей организации и увеличения объемов ее прибыли. 

1. 3. Современные методы стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

      Стимулирование  торгового персонала - одно из направлений стимулирования продаж. Используемых для мотивации работников сбытовых служб торговых организаций (продавцов, менеджеров по продажам) с целью активизации их деятельности по отношению к организации и ее основным целям.

      Методы  стимулирования торгового персонала делятся на экономические и неэкономические методы.

      Экономические методы - денежные вознаграждения, конкурсы и соревнования за привлечение новых клиентов, за лучшую презентацию новых продуктов, за повышение квалификации и прочее.

      Неэкономические методы - грамоты, "доска почета", собрания с "похвалой", обеспечение в первоочередном порядке информационно-техническими средствами, направления на обучение и прочее.

      Методы  стимулирования торгового персонала  могут быть  самыми  разнообразными  и зависят от уровня  системы стимулирования  в организации,  общей системы управления и особенностей деятельности организации.

        Классификация   методов   мотивации торгового персонала   может   быть   осуществлена   на организационно - распорядительные    (организационно-административные), экономические и социально-психологические  является  одной  из  наиболее широко распространенных[11,17].

      Данная  классификация основана на  мотивационной ориентации  методов  управления [3]. 

        В   зависимости   от   ориентации   на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

        Экономические методы управления, обусловленные экономическими  стимулами (премии, % от объема продаж, надбавки и пр.). Они предполагают ориентацию на стимулирование торгового персонала с целью повышения объема продаж организации и осуществление за это экономического  вознаграждения  по  результатам  работы.   Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контроля за его выполнением, а также    экономическим стимулированием труда,  то есть с рациональной  системой оплаты труда,  предусматривающей  поощрение за выполнение определенного и зафиксированного плана объема продаж  и применение  санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. При выполнении поставленного уровня плана продаж, торговый персонал получает возможность увеличить объем своей заработной платы на существенную величину отличную от базового уровня заработной платы.