Стили управления

     Имеется такой тип людей, которые генетически  не предрасположены к подчинению. Природа создала их как бы по схеме  «Ты для себя руководитель, и ты в себе подчиненный». Общепринятое отношение в социальном управлении или менеджменте «руководитель - подчиненный» они считают анахронизмом, который не позволяет проявиться их профессиональным способностям и  индивидуальности. Если по каким-либо причинам такой человек оказывается  в ситуации подчинения, то она становится для него тяжелым стрессом. То есть такие работники не мотивированы ни к должности руководителя как  подчиненного по отношению к высшему  начальнику, ни к должности подчиняющегося кому-то специалиста. Обычно такие люди тяготеют к должностям:

     а) в малоначальственных организационных  структурах, где до руководителя «далеко  и высоко», и отличаются высокой  степенью самостоятельности, ответственности  и результативности;

     б) где не требуется мелочей опеки, каждодневных руководящих указаний, надуманных форм и методов контроля и т. д.

     В принципе их «философия неподчинения», как удалось выяснить в беседах  с такими работниками, сводится к  следующим положениям.

     Первое  положение – неприятие  серости.

     Очень много в отношениях «руководитель - подчиненный» требуется на определенную притирку, подстройку, или «психологическое согласование». Высокопрофессиональный руководитель – большая редкость. Сплошь и рядом, особенно в современной  России, руководители не обладают лидерскими качествами, представляя собой серость, как в профессиональном, так и  индивидуальном плане. Так зачем  же соединять «должностную судьбу»  с таким человеком?

     Второе  положение – неприятие  двойного стандарта.

     На  практике много руководителей, для  которых характерно говорить одно, а делать другое. При этом – если делать, то в пользу своего кармана  или своей карьеры. На подчиняющийся  или плохо подчиняющийся работник, как правило, обладает нестандартным  мышлением, поскольку степень влияния  на него со стороны руководителя минимальна или равна нулю. Его невозможно «закодировать» какими-то догмами или  надуманной «руководящей должностью», поскольку важнейшими оценочными предметами для него являются реальное поведение  и фактические результаты.

     Третье  положение -  много времени на работе руководителя тратится просто-напросто на чепуху, которая почему-то считается процессом руководства.

     Зачем говорить работнику, как и, когда  делать, если он, обладая высокой  степенью профессионализма и самостоятельности, прекрасно это знает? Зачем проводить  пустопорожние совещания по «усилению», «укреплению», «улучшению», если так  называемою установочную информацию можно  передать по локальной сети на персональный компьютер? Зачем тратить драгоценное  время на передачу важных сведений типа «К нам едет ревизор», собирая  и отрывая от рабочего места, а  не используя для этого другие информационные технологии?

     Таким образом, чепуха – это такие виды работ, которые придумывают начальники, чтобы доказать свою нужность в той  или иной системе управления. И  что самое удивительное:

     1) чем меньше в системе становится  начальников, тем меньше времени  этих начальников и их подчиненных  в принципе затрачивается на  чепуху;

     2) чем дальше подчиненный, обладающий  по своей должности высокой  степенью самостоятельности, находится  в организационной структуре  от руководителя, тем меньше он  вовлечен в круговорот чепухи;

     3) чем меньше работник вовлечен  в «чепуховные» отношения «руководитель  - подчиненные», тем больше он  успевает сделать в течение  рабочего времени и тем больше  результативной является его  работа.

     Опытные и хорошо разбирающиеся в людях  руководители осуществляют так называемое выборочное руководство, при котором  внимание уделяется слабым, менее  квалифицированным и менее ответственным  работникам, а не предрасположенным  к тотальному подчинению работникам, эффективно работающим в «автономном  плавании».

     Поэтому малоначальственное управление может  происходить в рамках той организационной  структуры, где в принципе не так  уж и мало начальников. Однако эти  «многоначальники» по своим руководящим  технологиям работают как «малоначальники».

     Концентрированная и неконцентрированная  технологии руководства

     Болевым местом в российской практике управления является то, что многие руководители не имеют специальной управленческой подготовки или управленческого  образования. В целом ряде систем они работают как руководители-любители, и пытаются управлять подчиненными-профессионалами. Как и в каждой профессии, среди  них есть талантливые самородки  и способные самоучки. Но они не составляют в общем количестве так  называемой критической массы. Поэтому  руководители-любители де-факто доказывают своими слабыми умениями, как надо нерезультативно управлять.

     Самое нежелательное состоит в том, что подчиненного профессионального  работника руководитель-любитель пытается превратить в несостоятельного исполнителя. Это явление называется «перевоспитательным  управлением», в процессе которого усилия направляются не на достижение требуемых результатов, а на подминание компетентности под себя.

     На  практике, как руководители-профессионалы, так и руководители-любители используют одну из двух технологий управления подчиненными – концентрированную или деконцентрированную. Ведущим понятием в этих технологиях  выступает объем прав, которыми наделен  руководитель, или другими словами, «кусочек руководящей власти».

     Если  руководитель использует концентрированную  технологию, при которой подчиненные  действуют только по его указаниям, то он формирует в них психологию подначальственного стиля работы.

     Когда назначают другого руководителя, использующего деконцентрированную  систему, то подчиненные испытывают организационно-психологический шок, поскольку от них требуется высокая  степень самостоятельности и  ответственности. Смена деконцентрированной  технологии на концентрированную также  сопряжена с определенными проблемами.

     Комбинированная работа

     Веками  у руководителей выработался  стереотип: если работник находится  перед глазами – значит, он работает. Однако в современной практике все  больше (если позволяет специфика  деятельности) используется «комбинированная»  работа, когда часть времени из рабочей недели человек работает в рабочем помещении, а часть  – дома. Пока наиболее распространенными  схемами по пятидневной рабочей  неделе являются «4+1» и «3+2», где  первые цифры означают количество дней в рабочем помещении, а вторые – дома. Для ниже стоящих руководителей тоже начали использоваться такие же схемы.

     Главная причина перехода на комбинированную  модель работы – рост эффективности  труда, в основе которого находятся  более удобные, привлекательные  и гибкие условия для человека. Быть может, в появлении и развитии этой системы находится «труд  в будущем», когда нынешнее представление  о работе, управлении, руководстве, подчинении будут выглядеть дремучими  и наивными.

     Как известно, сам труд, его содержание и технологии волей-неволей оказывают  влияние на человека.

     Использование «комбинированной» работы для плохо  подчиняющихся людей оказалось  не только в их пользу, но навеяло  на мысль «хорошо подчиняющихся  работников» о других возможностях и необходимости (за счет второй части  схемы или работы на дому) большей  самостоятельности, добросовестности и ответственности.

     С другой стороны, руководители подразделений, где используется«комбинированная»  работа и которые сами работают по схеме, рано или поздно начали понимать, что существуют не только другие технологии труда, но и руководства. Ведь смысл  управления «человеком работающим»заключается не в том, чтобы постоянно следить  за ним, держать в подчиненном  напряжении, а в создании таких  условий, которые способствуют достижению необходимых результатов. То есть срабатывает  следующая формула: не руководи тотально подчиненными, чтобы получить необходимые  результаты, а оценивай и руководи по результатам, чтобы иметь хорошо отлаженный процесс управления.

     В современной научной литературе, по мнению Е. Комарова, очень много  идеализма и романтизма по поводу так называемых управленческих отношений. На практике наблюдается совсем иное содержание этих отношений.

     Когда человека, который не склонен подчиняться, пытаются буквально вжать в более  жесткие отношения «руководитель - подчиненный», он, смотря по ситуации, пытается так или иначе уйти от этих отношений, поскольку дорожит  результатами, а не отношениями. И, наоборот, имеются структуры, где первостепенное значение придают отношениям, а результат  работы оставляют желать много лучшего.

     Таким образом, малоначальственное управление представляет собой явление достижения высоких результатов при минимальном  руководстве профессиональными  работниками. И как бы не нажимали теоретические и практические мудрецы  управления на традиционное усиление руководящего начала, все же фактор малоначальственности при слабом или  автономном подчинении играет весьма важную роль в результатах труда.

стиль управление практика руководство 

Глава 3. Пример стиля руководства 

3.1 Стиль руководства  в управленческой  практике 

     Сущностное  отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально  значимых, затрагивающих интересы множества  людей решений и ответственности  за их правильность и эффективность  перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также  влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно  подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле  управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так  и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют  его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно  проявляющееся в различных ситуациях». Традиционно исследователи различают  три классических стиля управления: авторитарный, демократический и  либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества  оттенков и специфики управленческого  взаимодействия.

     При анализе стилей руководства ряд  авторов находит больше всего  негативного в авторитарном стиле  руководства. Авторитарность лежит  в основе абсолютного большинства  производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия  автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность  работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который  опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

     В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников  на их выполнение, позволяет стабилизировать  ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным  в кризисных ситуациях, а также  в условиях низкого профессионального  уровня и слабой трудовой мотивации  сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта  управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).Вариантом  авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как  с «детьми» и их трудовую мотивацию  опосредует через личную зависимость  от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости  от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества, и по наблюдениям автора по-прежнему широко применяется в Казахстане, особенно в сельских районах.

     В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный  и авторитарный не так давно характеризовали  преимущественно негативно, а демократический  считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит, прежде всего, от объективных внешних условий и факторов.