Стили управления

 

     Активизирующие  факторы характеризуют процесс  управления людьми, структурные –  область технических навыков.

     Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических  умений по мере возрастания организационного уровня. Использование сильных сторон личности руководителя существенно  для достижения высоких результатов.

     Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут  быть однопорядковыми, идентичными.

     Одни  из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния  относятся: окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация.

     К временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

 

1.4 Анализ зарубежного  опыта управления  персоналом 

     В процессе образования и развития Соединенных Штатов Америки формировался американский стиль управления. Особенности  этого стиля обусловлены такими факторами создания американского  общества, как отсутствие пережитков феодализма, а также освоение территории и богатств страны энергичными и  изобретательными иммигрантами. Продолжительное  время США оставались «Меккой  организации», куда приезжали специалисты  и творческие бригады, чтобы не только воочию убедиться в данном умении американских менеджеров, но и перенять их организационно-управленческий опыт.

     Научно-технический  прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации  и управления персоналом, направления  на повышение эффективности использования  людских ресурсов. Поиски соответствующих  мотиваторов, которые бы стимулировали  целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

     В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

     В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в  последние годы и в России, интерес  к социально-психологическим аспектам, «человеческому» фактору управления резко возрос.

     Анализ  американского стиля управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются  отличия американского стиля  от достаточно широко известного японского стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения, на американских предприятиях, значительно отличаются от японских. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

     Целью работы является выявление особенностей и характерных черт американского  стиля управления персоналом. Для  достижения цели ставятся следующие  задачи:

     - проанализировать систему отбора  персонала в США;

     - выявить особенности системы  оплаты и стимулирования труда;

     - рассмотреть систему подготовки  и повышения квалификации персонала;

     - раскрыть особенности службы  высших руководителей в США.

     Американские  компании в качестве основной тактической  задачи выделяют ускорение оборота  инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям  и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую  прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном разрезе.

     Принципиально важным моментом, определяющим подход к практике управления, является то, что традиционно американские управляющие ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизмах индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей. Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера — сильной личности, замыкающей на себя весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать выполнять поставленные перед ними конкретные цели.

     Опыт  США по работе с высшим административным персоналом может быть полезен для  России, где сегодня в этой важной области делается крайне мало. Самое  главное здесь - правильно выбрать  стратегию развития и определить характер службы высших руководителей.

     Таким образом, выявление наиболее эффективных  методов управления позволит при  необходимости в дальнейшем рассмотреть  их использование в менеджменте  других стран, в том числе и  России.  

 

Глава 2. Исследование стилей руководства 

     В большинстве работ по общему менеджменту, управлению персоналом, психологии управления и деловому администрированию, а  также в аналогичных учебных  дисциплинах упор делается на отношениях «руководитель - подчиненные». Однако и практически, и теоретически значимыми  являются также отношения «сам себе руководитель – сам у себя подчиненный» и так называемые малоначальственные организационные структуры и  технологии управления персоналом.

     Структуры, перенасыщенные начальниками

     Имеется такая неофициальная оценка функционирования подразделения и/или предприятия  в целом. Когда руководитель по каким-то уважительным причинам отсутствует  на своем рабочем месте неделю, две или три, то, как работает подчиненная  ему система?

     Вариант А:

     Если  система продолжает нормально функционировать  и не дает сбоев в отсутствие своего рулевого, то она, как принято говорить, не держится только на своем начальнике.

     Вариант В:

     Если  она не может обойтись без непрерывных  руководящих указаний, разносов, «вливаний», значит, система целиком замкнута на начальнике и зависти только от него.

     Первое  средство – «каждый несет свой чемодан». В этом «чемодане» находятся  должностные задачи, обязанности, права  и ответственность, то есть общеизвестный  инструментарий организованного управления – должностные полномочия.

     Второе  средство – «я несу свой чемодан». Руководящий  чемодан также содержит этот инструментарий, в котором оговариваются случаи отсутствия по уважительным причинам, организационный порядок замещения и «чемоданчик замещения».

     Таким образом, можно сформулировать одну из важных закономерностей организационного управления: чем лучше налажена работа системы, тем меньше она нуждается  в «своем» руководителе. И, наоборот,чем  хуже отлажена система, тем больше она  испытывает потребность в руководстве  или начальниках.

     Неумение  организовать работу подчиненных вызывает необходимость увеличения их количества, которое, в свою очередь, требует… большего количества начальников. То есть своей  неотлаженностью она как бы доказывает самой себе необходимость в руководящем  начале.

     Система руководства количественно разбухает. А в таких «разбухших» условиях вступает в действие закон переориентации: система, увеличиваясь количественно, начинает все больше работать на саму себя или на решение своих внутренних проблем. Поэтому успешность/неуспешность решения этих проблем становится главным ограничителем решения  тех задач, ради которых была создана  сама система (подразделение, организация, предприятие, учреждение).

     В структурах, перенасыщенных начальниками, имеется еще одна очень важная проблема – взаимодействие руководителей  между собой. Управленческое консультирование показывает. Что наиболее распространенной организационной болезнью не только у нас, но и в мире является «хуторской синдром»: каждый начальник считает  свое подразделение в системе  наиболее важным, а все остальные  – второстепенными. Поэтому взаимоотношения  и взаимодействие хуторов представляют собой маленькие и/или большие  войны друг с другом, что отрицательно сказывается на текущих и конечных результатах.

     Президент одной крупной компании, приняв бразды правления, увидел, что у него было 23 заместителя или вице-президента. Все вроде бы отвечали за свои направления  работы, но ни по одному вопросу эта  «руководящая команда» толком не могла  договориться между собой! Для обеспечения  результативного управления компанией  ими был применен переход к  малоначальственной структуре управления за счет укрупнения и налаживания  в ней взаимодействия между руководителями.

     Руководитель  как помеха

     На  практике и в теории утвердился стереотип: если появился начальник – значит, процесс управления «пошел». И этому  есть определенные основания. Однако сама же практика дает много примеров того, что процесс управления не «пошел», а даже «сошел».

     Если  взять ситуацию функционирующего какое-то время подразделения или предприятия, то назначение нового руководителя автоматически  не означает:

     а) что работа его улучшится, если оно  работало плохо;

     б) что работа его будет по-прежнему нормальной, если оно неплохо работало прежде.

     В практике государственного менеджмента  ряда западных стран имеется такое  правило: политики – руководители, например, министерства, приходят и  уходят, а аппарат остается. Наличие  так называемого хорошего политика автоматически не означает профессионального  руководителя. Однако политика, назначенного на руководящую должность в какой-то структуре, выручает именно профессиональный аппарат. Создать же новый аппарат  «под себя» далеко не значит сохранить  и/или преумножить профессиональные традиции прежнего аппарата.

     Некоторые руководители, возглавившие то или  иное четко работающее подразделение, начинаю волей-неволей ощущать  …свою ненужность. Это так называемое приятно-неприятное организационное ощущение. В тех организационных структурах, где каждый работник имеет «свой чемодан» должностных полномочий и где немаловажное место принадлежит ответственности, сохраняют малоначальственную организационную структуру.

     Случается, что на должность руководителя подразделения  назначают совершенно некомпетентного  человека. Такую ситуацию можно рассматривать  не только как своеобразный эксперимент  по самовыживанию группы (коллектива), но и функционирование в режиме «почти без начальника». Опытные подчиненные  рано или поздно узнают особенности  «назначенца» и, если он обладает необходимыми способностями и мотивацией, используя  свои «подчиненные средства», обучают  его… управлению. В аналогичных  ситуациях, когда у руководителя нет необходимых способностей и  «тяговой мотивации» и, что особенно важно, он не склонен к «дурному администрированию», идет процесс, по сути дела, самоуправления, не требующий сильного руководящего начала.

     Следовательно, в понимании «малоначальственное  управление» необходимо выделить два  важных аспекта:

     1) неперенасыщенность организационной  структуры руководителями, или отсутствие  «руководящего жирка»;

     2) деятельность, работа выполняется  компетентными людьми, которые не  нуждаются в детальном или  мелочном руководстве.

     «Начальственное управление» может происходить: во благо системе; ни во благо, ни во вред; а может – только во вред. Поэтому малоначальственный менеджмент также необходимо рассматривать  вариативно, нисколько не абсолютизируя  его как достоинства, так и  недостатки.

     Не  подчиняющийся подчиненный