Стили управления

     - строгое управление подчиненными  и частный контроль над ними  неизбежны.

     При этом стиле управления мотивация  подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее  интересную работу подчиненным и  поддерживает в них страх перед  угрожающими санкциями. Подчиненные  становятся безучастными по отношению  к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

     Требования  к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

     - признание руководителя единственной  инстанцией;

     - признание и выполнение распоряжений  руководителя;

     - отсутствие стремления к обладанию  правом контроля.

     Преимущества  авторитарного стиля  управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

     Недостатки  авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

     Авторитарный  стиль управления может применяться  на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

     Демократический стиль управления.

     При демократическом стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться  при превалировании творческого  содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

     Типичные  признаки демократического стиля управления:

     1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

     2. Руководитель не только подробно  информирует о фактическом положении  дел, которое должно быть известно  для выполнения задач, но и  сообщает другую информацию о  предприятии. Информация служит  средством управления. Руководитель  не нуждается в знаках, подчеркивающих  его положение в глазах окружающих  его людей.

     Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю, по Штоппу:

     - открытость;

     - доверие к сотрудникам;

     - отказ от индивидуальных привилегий;

     - способность и желание делегировать  полномочия;

     - служебный надзор;

     - контроль результатов.

     Подчиненныерассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

     1) нежелание трудиться является  не врожденным от природы, а  следствием плохих условий труда,  которые уменьшают естественное  желание трудиться;

     2) сотрудники принимают во внимание  целевые установки, обладают самодисциплиной  и самоконтролем;

     3) цели предприятия достигаются  кратчайшим путем посредством  денежного поощрения и предоставления  возможности индивидуального развития;

     4) при благоприятном опыте сотрудники  не боятся ответственности.

     Активная  позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

     Требования  к демократично - управляемым подчиненным, по Штоппу:

     - стремление и способность нести  личную ответственность;

     - самоконтроль;

     - использование прав контроля.

     Преимущество  демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток— демократичный стиль управления может замедлить принятие решений.

     Либеральный стиль управления.

     Такое управление — технический прием, при котором компетенции и  ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют  решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

     Для того чтобы успешно применять  управление делегированием, необходимы:

     - делегирование сотрудникам задач;

     - делегирование сотрудникам компетенций;

     - делегирование сотрудникам ответственности  за действия;

     - исключение возможности отзыва  делегированных полномочий либо  передачи их от одних сотрудников  другим;

     - установление порядка регулирования  исключительных случаев;

     - исключение возможности вмешательства  руководителя при правильных  действиях сотрудника;

     - обязательность вмешательства руководителя  в случае ошибки и получения  результатов, урегулированных в  особом порядке;

     - принятие руководителем ответственности  по руководству;

     - создание соответствующей информационной  системы.

     Переданные  задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно  однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность  за действия должны соответствовать  друг другу по объему.

     Преимущества управления методом делегирования:

     1) разгрузка руководителя;

     2) возможность быстрого принятия  грамотных решений; сотрудникам  передаются компетенции и ответственность  задействия;

     3)содействие  развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

     Недостатки  управления методом  делегирования:

     1) руководитель делегирует по возможности  меньшее число интересных задач;  могут быть утверждены иерархические  отношения;

     3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

     4) установление иерархических отношений  "по горизонтали".

     Применение  того или иного стиля, а также  его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к  восприятию порой навязанного ему  сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень  важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и  различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.  

1.2 Сущность эффективности  управленческой деятельностью 

     Важнейшей составляющей оптимального развития социально-экономических  и/или социально-политических структур является высокая эффективность  управленческой деятельности.

     Эффект (от лат. еffectus – исполнение, действие) – 1) результат, следствие каких-либо причин, действий; 2) впечатление, производимое на кого-либо; 3) средство, приём для  создания определённого впечатления, иллюзии чего-либо; 4) физическое явление.

     Эффективность в широком понимании означает меру достижения поставленной цели.

     Как видно, между понятиями «эффект» и «эффективность» имеется существенная разница. Эффектом может обладать любое  взаимодействие субъекта и объекта  управления, независимо от характеристик  самого взаимодействия, в том числе  и от оптимальности собственно управленческой деятельности. Эффективность характеризует  не любое их взаимодействие, а лишь управляемое, не всякий процесс, а лишь целенаправленный. Данный аспект содержания понятия эффективности управления принципиально важен, так как  только он позволяет рассматривать  её как отношение эффекта (результата) и поставленных целей. Именно этот вид  эффективности носит название целевого (функционального) 

1.3 Факторы, влияющие  на эффективность  менеджмента 

     К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия  и количество его сотрудников. К  ним также относятся особенности  производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский  институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых  производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

     В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и  внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект  имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность  управления ситуацией. Они приведены  в таблице.

     Управление  структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми.

     Структурные факторы управления требуют рационального  подхода, логики, объективности и  систематизации. Владение активизирующими  факторами предполагает доминанту  творческого подхода, знаний в области  человеческого поведения, чутья  ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально  владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат  обеспечивается эффективной деятельностью  лишь на коротком отрезке времени.  

     Таблица 1 Факторы, влияющие на эффективность  управления