Стили управления и факторы его формирования

     Авторы  этой концепции – американцы С.Керр и Дж.Джермиер предложили классификацию  ситуационных факторов, которые можно  рассматривать как эффективные  заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рисунок 6.

     На  рисунке указаны конкретные заменители, способные нейтрализовать (сделать  несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три  категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е работа методически инварианта), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию. Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.

     Совсем  недавно вопрос о том, существуют ли отличия между мужским и  женским стилем руководства не имел практического значения. Сейчас же огромное число женщин занимают руководящие посты и эта тенденция усиливается. Непонимание важность взаимосвязи между полом и стилей руководства может создать проблемы в организации.

       В последние годы проведен ряд исследований стилей руководства, характерных для представителей разных полов. Их общий вывод состоит в том, что мужчины и женщины действительно используют различные стили. В частности, женщины стремятся к более демократичным методам управления, основаны на участии, и намного реже, чем мужчины, выбирают автократический или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, охотнее делятся властными полномочиями и информацией и всячески стремятся повысить самоценность сотрудников. Они управляют, вовлекая работников, и полагаются, прежде всего на свою харизму, опят, личные контакты, навыки межличностного общения и умения влиять на окружающих. Женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формирую в подчиненных мотивацию к отказу от личных интересов ради целей организации. Мужчины обычно используют директивный, командно-контрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Лидеры-мужчины, как правило, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за хорошую работу и наказывая за плохую.

     При всем этом все приведенные выше выводы нуждаются в одном весьма интересном уточнении. Если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей перевешивают личные предпочтения, и женщины отказываются от своих естественных стилей и начинают действовать более автократично.

     Исторически мужчины занимали в организации  большинство руководящих постов, поэтому может сформироваться ошибочное  мнение, что раз мужской и женский  стили руководства действительно  отличаются, это автоматически свидетельствует  о преимуществе первого. Однако это вовсе не обязательно! Как уже неоднократно говорилось, в современных организациях на смену женским структурам, конкретному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Наиболее эффективно сегодня работают менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддерживать своих людей. Они скорее вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удается лучше, чем мужчинам. В качестве конкретного примера вспомним, что рост популярности межфункциональных групп означает, что сегодня эффективные менеджеры должны, прежде всего, быть умелыми  

посредниками  и уметь вести переговоры. И  женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражения или конкуренцию, как  мужчины. Женщины ведут переговоры, стараясь в первую очередь сформировать и сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются представить его победителем, как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.

Все исследования подтверждают наличие определенной взаимосвязи между полом руководителя и его стилем. Однако известно, что не пол определяет судьбу человека. Не все женщины – руководители предпочитают демократический стиль; многие мужчины используют трансформационное руководство. Таким образом, определять стиль руководства исключительно на основе половых признаков следует очень осторожно. Кроме того, надо помнить, что изучение стилей руководства как таковых, а не их эффективности. Какой стиль окажется эффективнее, будет зависеть от конкретной ситуации. Таким образом, даже если мужчины и женщины различаются стилями руководства, нам надо быть осторожными и не считать, что один метод действий предпочтительнее другого. Существуют, например, организации, в которых работает большое количество неопытных и немотивированных работников, выполняющих не четко определенные рабочие задания. В таких компаниях, по всей вероятности, следует применить директивный стиль руководства. И в заключение следует сказать, что менеджеры обоих полов в любом случае должны стремиться к таком стилю, который объединял бы лучшее из мужского и женского подходов и взаимно дополнял их.

И еще, некоторые  люди отличаются большей гибкостью  и лучше умеют адаптировать свое поведение в процессе управления к различным ситуациям, чем другие. Это означает, что, по всей вероятности, пол следует рассматривать только как поведенческую тенденцию. Вполне возможно, например, что человек, для которого характерен стиль, оказанный на участии подчиненных в процессе принятия решений, в определенной ситуации воспользуется автократическим стилем.

Глобализация требует включение в перечень ситуационных факторов, оказывающих влияние на эффективность руководства, фактора национальной культуры подчиненных. Например, исследование азиатского стиля руководства выявило, что менеджеры этого региона предпочитают лидеров и руководителей, которые способны быстро принимать правильные решения, обладают навыками межличностного общения и могут обеспечить поддержку своим сотрудникам.

На стиль руководства  также может оказывать влияние  национальная культура подчиненных. Руководитель не всегда может выбрать стиль по своему желанию. «Чаще всего выбранный лидером стиль в значительной степени зависит от культурных особенностей его подчиненных». Например, координационный, автократический или директивный стиль подходит для стран, для которых характерна значительная дистанция власти, т.е в арабских странах, на Дальнем Востоке и в Латинской Америке. Показатель дистанции власти служит также хорошим индикатором готовности сотрудников принимать стиль руководства, основанный на участии сотрудников в процессе управления. Такой стиль обычно наиболее эффективен в культурах с незначительной дистанцией власти, таких как Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция. А стиль, ориентированный на успех (для него характерна постановка сложных целей и предложение о том, что сотрудники обеспечат максимально высокий уровень производительности), по всей вероятности, будет наиболее эффективен в культурах с низким неприятием неопределенности, например в Канаде, Швеции и США.

Теория и практика управления показывают, что менеджеры должны следовать идее ситуационного подхода, выбирая стиль руководства, наиболее подходящий к конкретной ситуации. Однако можно выявить ряд причин, когда руководители могут оказаться неспособными изменить свой стиль руководства без снижения эффективности деятельности:

- недостаточная  гибкость личности. Существуют мнения, что личностные характеристики  индивидуума статичны, что может  создать проблемы для менеджера,  пытающегося в разных ситуациях  различные стили руководства;

- ограничения,  налагаемые требования заданиями и вышестоящими менеджерами. Продвижению по службе может серьезно помешать то, что стиль руководства менеджера противоречит взглядам вышестоящего менеджера на его целесообразности и эффективность этого стиля;

- непоследовательность, нечестность поведения менеджера. Подчиненные могут посчитать притворством попытку автократичного руководителя применить стиль разделенного лидерства. Руководитель, который меняет свой стиль в зависимости от ситуации, рискует прослыть непоследовательным и лишиться доверия подчиненных.

Вместе с тем, существуют не менее веские причины  в пользу того, что для повышения  эффективности руководства менеджер может и должен быть способен изменить стиль руководства в зависимости от обстоятельств:

- многие теоретики  считают, что человек способен изменить свой характер, освоить разные манеры поведения по мере накопления жизненного опыта, что позволит использовать различные стили руководства;

- организации  не являются застывшими социальными  образованиями с низменными задачами, структурой, культурой. Следовательно, менеджеры должны меняться в соответствии с изменениями обстановки в организации, иначе они могут оказаться в сложном положении;

- менеджер, который  способен адаптироваться к изменениям  обстоятельств, будет оценен как компетентный, в отличие от проверенного традиционным процедурам, не сумевших приспособиться к требованиям другой культуры. 
 
 
 

     3 Исследование стилей управления  на предприятии 

      Каждый  руководитель отличается собственным  индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными. Стиль Руководства Председателя Комитета по Экономической Политике можно определить как демократический. Подчинённым предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. В комитете поощряется инициатива и творческая активность. Председатель Комитета по Экономической Политике с уважением относится к сотрудникам, у него деловой уровень общения, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникающих вопросах, считается с их мнением и советами.

        Однако на практике не встречается  стиля руководства в чистом  виде, поэтому и для Председателя  Комитета прослеживаются черты либерального и авторитарного стилей управления в зависимости от ситуации. В отношении с подчинёнными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчинённых часто в форме просьб и путём удовлетворения их потребностей.

      В последние годы, благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось  выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для ведения  дел в сфере бизнеса и менеджмента.

        Ими являются:

      1) Широта взглядов и глобальный  подход – характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы. Данная особенность менеджера предполагает преодоление им узкого, технократического понимания своих задач, формирование у него чувства ответственности не только за экономические, но и социальные, экологические, нравственные последствия своей деятельности.