Стили управления и факторы его формирования

     Продолжение таблицы 1 

      Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, получившую название континуум  лидерского поведения. Из схемы видно, что любой руководитель имеет  достаточно широкий выбор форм поведения  по отношении к своим подчиненным (последователям), которые находятся в промежутке от поведения ориентированного на задачу, до поведения, ориентированного на человеческие отношения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Важной  особенностью подхода Танненбаума  – Шмидта был акцент на том, что  стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества. Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий. При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий. 

4. Современные исследования стилей управления

     Современные исследования стилей лидерства исходят  из необходимости осмысления влияния  на лидерство ряда факторов, значимость которых усилилась в последнее время. К наиболее важным из них можно отнести:

     - рост популярности использования  групповых методов работы, т.е  организация работы на базе  команд;

     - необходимость более широкого  делегирования руководителем своих  полномочий;

     - рост числа женщин-менеджеров;

     - расширение процесса глобализации, который обостряет проблему взаимодействия  национальных бизнес-культур.

     Организация работы на базе команд требует особого  внимания к роли, стилю лидерства. По мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе – роль фасилиратора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется еще один аспект, а именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.

     Действительно, при реализации конкретного проекта  часто оказывается, что его лидером  в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция  наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.

     Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навыков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Здесь уместно отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять четко структурированное задание, но результат будет не намного превосходить простую сумму результатов, полученных членами группы. В команде возникает эффект синергии, когда результаты приобретают новое качество.

     При изучении лидерства исследователи  задались вопросом: а всегда ли для  успешного выполнения работы действительно  необходимо лидерство? Опыт и здравый  смысл подсказывают, что в некоторых  ситуациях необязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.

     Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, здания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность.

     Совсем  недавно вопрос о том существуют ли отличия между мужским и  женским стилем руководства не имел практического значения. Сейчас же оггромное число женщин занимают руководящие посты и эта тенденция усиливается. Непонимание важность взаимосвязи между полом и стилем руководства может создать проблемы в организации.

     В последние годы проведен ряд исследований стилей руководства, характерных для  представителей разных полов. Их общий  вывод состоит в том, что мужчины  и женщины действительно используют различные стили. В частности, женщины стремятся к более демократичным методам управления, основаны на участии, и намного реже, чем мужчины, выбирают автократический или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, охотнее делятся властными полномочиями и информацией и всячески стремятся повысить самоценность сотрудников. Они управляют, вовлекая работников, и полагаются, прежде всего, на свою харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умение влиять на окружающих. Женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя в подчиненных мотивацию к отказу от личных интересов ради целей организации. Мужчины обычно используют директивный, командно-контрольный стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Лидеры-мужчины, как правила, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за хорошую работу и наказывая за плохую.

     При всем этом все приведенные выше выводы нуждаются в одном весьма интересном уточнении. Если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей перевешивают личные предпочтения, и женщины отказываются от своих естественных стилей и начинают действовать автократично.

     Исторически мужчины занимали в организации большинство руководящих постов, поэтому сформировалось ошибочное мнение, что раз мужской и женский стили руководства действительно отличаются, это автоматически свидетельствует о преимуществе первого. Однако это вовсе не обязательно! Как уже неоднократно говорилось, в современных организациях на смену женским структурам, конкретному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Наиболее эффективно сегодня работают менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддерживать своих людей. Они скорее вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это удается лучше, чем мужчинам. В качестве конкретного примера вспомним, что рост популярности межфункциональных групп означает, что сегодня эффективные менеджеры должны, прежде всего, быть умелыми посредниками и уметь вести переговоры. И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они не ориентированы на победу, поражение или конкуренцию, как мужчины. Женщины ведут переговоры, стараясь в первую очередь сформировать и сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются представить его победителем, как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.

     Все исследования подтверждают наличие  определенной взаимосвязи между  полом руководителя и его стилем. Однако известно, что не пол определяет судьбу человека. Не все женщины-руководители предпочитают демократический стиль; многие мужчины используют трансформационное руководство. Таким образом, определять стиль руководства исключительно на основе половых признаков следует очень осторожно. Кроме того, надо помнить, что исследование, которое мы обсудили выше, направленно на изучение стилей руководства как таковых, а не эффективности. Какой стиль окажется эффективнее, будет зависеть от конкретной ситуации. Таким  образом, даже если мужчины и женщины различаются стилями руководства, нам надо быть осторожными и не считать, что один метод действий предпочтительнее другого. Существуют, например, организации, в которых работает большое количество неопытных и немотивированных работников, выполняющих не четко определенные рабочие задания. В таких компаниях, по всей вероятности, следует применить директивный стиль руководства. И в заключение следует сказать, что менеджеры обоих полов в любом случае должны стремиться к такому стилю, который объединял бы лучшее из мужского и женского подходов и взаимно дополнял их.

     И еще, некоторые люди отличаются большей  гибкостью и лучше умеют адаптировать свое поведение в процессе управления к различным ситуациям, чем другие. Это означает, что, по всей вероятности, пол следует рассматривать только как поведенческую тенденцию. Вполне возможно, например, что человек, для которого характерен стиль, оказанный на участии подчиненных в процессе принятия решений, в определённой ситуации воспользуется автократическим стилем.

     Глобализация  требует включение в перечень ситуационных факторов, оказывающих  влияние на эффективность руководства, фактора национальной культуры подчиненных. Например, исследование азиатского стиля  руководства выявило, что менеджеры  этого региона предпочитают лидеров и руководителей, которые способны быстро принимать правильные решения, обладают навыками межличностного общения и могут обеспечить поддержку своим сотрудникам.

     Теория  и практика управления показывают, что менеджеры должны следовать идее ситуационного подхода, выбирая стиль управления, наиболее подходящий к конкретной ситуации. Однако можно выявить ряд причин, когда руководители могут оказаться неспособными изменить свой стиль руководства без снижения эффективности деятельности:

     - недостаточная гибкость личности. Существуют мнения, что личностные  характеристики индивидуума статичны, что может создать проблемы  для менеджера, пытающегося в  разных ситуациях различные стили  руководства;

     - ограничения, налагаемые требованиями  задания и вышестоящими менеджерами. Продвижению по службе может серьезно помешать то, что стиль руководства менеджера противоречит взглядам вышестоящего менеджера на его целесообразности и эффективность этого стиля;

     - непоследовательность, нечестность  поведения менеджера. Подчиненные могут посчитать притворством попытку автократичного руководителя применить стиль разделенного лидерства. Руководитель, который меняет свой стиль в зависимости от ситуации, рискует прослыть непоследовательным и лишиться доверия подчиненных.

     Вместе  с тем, существуют не менее веские причины в пользу того, что для повышения эффективности руководства менеджер может и должен быть способен изменить стиль руководства в зависимости от обстоятельств:

     - многие теоретики считают, что  человек способен изменить свой характер, освоить различные манеры поведения по мере накопления жизненного опыта, что позволит использовать различные стили руководства;

     - организации не являются застывшими  социальными образованиями с  низменными задачами, структурой, культурой. Следовательно, менеджеры должны меняться в соответствии с изменениями обстановки в организации, иначе они могут оказаться в сложном положении;

     - менеджер, который способен адаптироваться  к изменениям обстоятельств, будет  оценен как компетентный, в отличие от проверенного традиционным процедурам, не сумевших приспособиться к требованиям другой культуры. 

     2 Процесс формирования стилей управления

     2.1 Различные теории формирования  стилей управления

     Наибольшую  популярность в последнее время  приобрела ситуационная теория лидерства П. Херси и К. Бланшара, известная как теория жизненного цикла. По мнению авторов теории, целесообразность применения руководителем того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, которая определяется способностью отвечать за свое поведение, образованием и опытом в отношении конкретных задач, которые приходится решать желанием и настойчивостью в достижении поставленных целей. В теории определяется четыре уровня зрелости исполнителей (рисунок 3). Зрелость не является постоянным качеством, а всего лишь фактором конкретной ситуации. 

     Зрелость  исполнителей в процессе выполнения работы

     У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля руководства, показанные на рисунке 4, которые соответствуют  четырем уровням зрелости исполнителей. Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности исполнителей вполне возможно использовать стиль S4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют «обедненным управлением», а иногда и более сильно – «нищетой управления». Более того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.