Стили управления и факторы его формирования

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     

     Для полного выбора стиля лидерства  полезно представлять основные формы  поведения лидера, характерные для  каждого стиля. Ниже приведено краткое  описание этих форм:

       
 
 

     Приведенные описания вряд ли требуют подробного разъяснения, возможно, за исключением термина «продавать»: здесь авторы имеют ввиду, что при стиле лидерства, основанном на вовлечении последователей в процесс выработки и принятия решения, необходимо привлекательное представление идей лидера, которое обеспечивает превращение последователей в приверженцев, как бы «купивших» эти идеи.

     Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную природу человеческой личности и межличностных отношений, можно  говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Действительно, даже при высокой готовности последователей (S4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля (S4), если это лидер не пользуется доверием или авторитетом группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу «вероятности успеха» при выборе стиля лидерства. 

       
 
 

 

     Еще раз следует подчеркнуть вероятный  характер предложений и выводов, следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует успех на 100%, не снижает ее значимость, тем более что вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту модель.

     Популярность  модели Херси-Бланшара объясняется во многом тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны – целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность повышать эффективность деятельности организации.

     Одной из наиболее современных является теория участия в принятии решений В.Врума  и Ф.Йеттога. суть ее заключается  в том, что отношения руководителя к участию его подчиненных  в процессе принятия решений должно изменяться в зависимости от следующих  переменных:

     - четкость и структурированность  задачи;

     - уровень требований, предъявляемых  к решению;

     - наличие достаточной информации  и опыта у подчиненных;

     - степень пригодности подчиненных  к делам организации и необходимость  согласовывать с ними решения;

     - вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

     - заинтересованность исполнителей  в достижении целей;

     - вероятность возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решения. 

     2.2 Различные модели по формированию стилей управления

     Модель  Врума-Йеттона, представленная в виде «дерева решений», считается нормативной  моделью, так как содержит последовательный и четкий набор правил (норм), которым  может следовать руководитель, чтобы  определить в какой форме и  каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия решения в каждой конкретной ситуации. В модели предоставлено описание пяти стилей руководства (таблица 3).

     Одной из отличительных  особенностей теории Врума-Йеттона является то, что она делает большой упор на изучение ситуации, а не на личность руководителя.

     

 

     Таким образом, подводя итог, обобщая все  вышесказанное, можно сказать, что  эффективность руководства определяется следующими важнейшими факторами (рисунок 5).

       

 

     

       
 

     Вместе  с тем значительные изменения  бизнес-среды в современных условиях требуют осмысления новых тенденций и факторов, влияющих на эффективность руководства. Наиболее значимые из этих факторов будут рассмотрены ниже. 
 

     2.3 Управленческая решетка Блейка-Моутона 

     В начале 80-х появилась концепция  «управленческой решетки», созданная американскими психологами Р.Блейком и Д.Моутоном.

     Управленческая  решетка включает в себя две составляющие работы менеджера:

     - внимание к решению производственных  проблем и задач;

     - внимание к людям.

 
 

     Вертикальная  ось этой схемы ранжирует «заботу  о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу  о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Вот как Блейк и Моутон описывали среднюю и четыре крайних позиций решетки:

     1.1– страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

     1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

     9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель  очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

     5.5 – организация. Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя.

     9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

     Незначительное  внимание к решению производственных задач и людям приводит к так называемому «убогому» стилю управления (1.1).

     Руководители  совершают колебания между стилем 1.9 (управление отношениями) и 9.1 (управление на основе производственных задач). Для  увеличения отдачи руководители «затягивают гайки», и когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.

     В середине решетки находится стиль  «золотая середина» или баланс между  «кнутом и пряником».

     Для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решению производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

     Блэйк и Моутон исходили из того, что самым  эффективным стилем руководством –  оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их  мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяют всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышенная эффективность своей работы.

     Управленческая  решетка Блейка-Моутона оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявить ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития. 
 

     2.4 Современный тенденум руководства 

     Современные исследования стилей лидерства исходят из необходимости осмысления влияния на лидерство ряда факторов, значимость которых усилилась в последнее время. К наиболее важным из них можно отнести:

     - рост популярности использования  групповых методов работы, т.е  организация работы на базе команд;

     - необходимость более широкого  делегирования руководителем своих  полномочий;

     - рост числа женщин-менеджеров;

     - расширение процесса глобализации, который обостряет проблему взаимодействия национальных бизнес-культур.

     Организация работы на базе команд требует особого внимания к роли, стилю лидерства. По мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе – роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется еще один аспект, а именно: невозможно, а часто нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.

     Действительно, при реализации конкретного проекта  часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.

     Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он требует несколько иных навыков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Здесь уместно отметить принципиальное различие между группой работников и командой. Группа может успешно выполнять четко структурированное задание, но результат будет не намного превосходить простую сумму результатов, полученных членами группы. В команде возникает эффект синергии, когда результаты приобретают новое качество.

     При изучении лидерства исследователи  задались вопросом: а всегда ли для  успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.